ЗАДАНИЕ НА ЗАВТРА

Подготовка управленческой команды: проектный подход

Тенденция последних десятилетий: перед системой образования ставится все больше задач, школе становится все труднее соответствовать требованиям... В то же время у многих руководителей есть идеи по улучшению сложившейся ситуации в масштабе отдельной школы или даже района. Однако для реализации своих идей им не хватает профессиональных компетенций. И, к сожалению, в большинстве институтов нашей устаревшей системы повышения квалификации этому не учат. Тем не менее модель современного подхода к подготовке управленческих кадров не только существует, успешно реализуется, но и вызывает все больший интерес у школьных, муниципальных и региональных руководителей. Чем же эта модель так привлекательна? Об этом мы попросили рассказать руководителя Программы подготовки управленческих кадров в сфере образования РАНХиГС Наталью ШТУРБИНУ.

Когда обучение продуктивно?

Почему многие руководители школ потеряли интерес к учебе на курсах повышения квалификации? Причина проста: директора не видят, что эта учеба приносит какой-либо практический эффект. Вот они прорешали кейсы, прошли тренинги, познакомились с методом проектов – и что? Какой смысл управленцу размышлять над учебным проектом, который никак не связан с реалиями его основной деятельности? Согласились бы вы тратить время на это?.. 
Я убеждена, что подготовку управленцев сегодня надо выстраивать принципиально иначе: учебный процесс должен выводить руководителей на реальный продукт – проект, который разрабатывается для их территории и который они могут реализовать. То есть на проект, решающий значимые для его разработчиков задачи. 
В бизнес-менеджменте этот принцип обучения давно известен: проект развивает управленческие и проектные компетенции только в том случае, если реализуется на личностно-значимом материале.

Качества, необходимые для принятия решения

В Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС) проектное обучение ведется с 2008 года. Сначала руководители разрабатывали индивидуальные проекты (первая президентская программа). Однако затратность по разработке проекта была колоссальной. Не хватало коллективного мышления. 
Поэтому вторая президентская программа была построена на основе обучающего проектирования в группах. Группа формируется из руководителей разных регионов. Эффект увеличился за счет взаимообогащения опыта слушателей. Но, вернувшись в свои регионы, руководители отметили следующий факт: изменить в одиночку сложившуюся управленческую практику очень сложно. Пусть даже руководитель освоил проектную методику, знает, как ее реализовать, но сделать это у него не получится: слишком много текущей работы и нет времени на то, чтобы передать свои компетенции другим управленцам. А без подготовленной команды ничего сделать нельзя.  
Отсюда вывод: обучать проектному подходу надо не отдельных руководителей, как это делается обычно, а управленческие команды из конкретной организации или управленческой системы. Что мы и стали делать в следующих программах на факультете государственного управления РАНХиГС и для руководителей Москвы совместно с Московским институтом развития образования. 
Эта установка согласуется и с позицией ведущих мировых экспертов в области управления. Так, по наблюдениям одного из наиболее авторитетных в мире специалистов по повышению эффективности государственного управления, Майкла Барбера, «прорывы в науке и технологиях все чаще делают команды, а не отдельные специалисты». 
А другой известный эксперт в сфере менеджмента, Ицхак Адизес, считает, что один человек не может обладать теми четырьмя качествами, которые необходимы для принятия эффективных решений, поскольку эти качества противоречат друг другу. «Работающий на результат будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и работающему на результат, и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе». 
Таким образом, эффективное управление может осуществлять только хорошо подобранная и подготовленная управленческая команда. 
Как готовить такую команду? 
Можно выезжать на места и там заниматься обучением команд. Однако гораздо более продуктивный путь – простроить все обучение управленцев на основе командного принципа.

Сопровождение на запуске

Третье принципиальное отличие такой модели в том, что обучение продолжается и на этапе внедрения проекта. Мы поняли, что максимальный эффект обучение принесет в том случае, если на стадии запуска проекта управленческим командам будет оказываться консультативная и консалтинговая поддержка и будет проводиться системная взаимоэкспертиза. 
Образно говоря, надо не только построить паровоз (обучить руководителей проектному подходу), но также поставить его на рельсы и отправить в путь. Вот когда паровоз уже набрал ход (пройден этап запуска), появляется очень высокая вероятность, что он дойдет до пункта назначения. 
Конечно, сопровождение на этапе запуска увеличивает стоимость программы обучения. Но зато после такой учебы внешний консультант уже будет нужен в минимальной степени. И не надо в течение многих лет платить научным руководителям, которые ведут команду «за ручку». Получается синергетический эффект: затратность в начале пути позволяет системе саморазвиваться в дальнейшем – начинают появляться новые крупные и небольшие проекты. А это уже возможность горизонтальной карьеры для административных работников и педагогов. Учитель может стать руководителем проектного направления (в управленческую команду входят не только директора и заместители директоров, но и учителя, интересующиеся этой проблематикой). А в случае успешной работы возможно и продвижение по вертикальной карьерной лестнице. То есть формируется кадровый резерв управленческих систем, что сегодня является колоссальной проблемой. И формируется, отметим, из педагогов, которые прошли все этапы освоения проектного метода: от освоения основных принципов до внедрения.

Базовые навыки и типичные ошибки

В целом обучение команд длится семь месяцев. Первые два месяца обучение проходит в стенах академии.
Какие конкретно навыки мы развиваем? 
Прежде всего – умение четко определять цель проекта (с обоснованием актуальности); полностью прописывать план реализации цели; находить способы проверки достижения запланированных результатов; оценивать реалистичность проекта и логическую взаимосвязь всех его структурных элементов (цели – с задачами, проектным решением, ресурсным обеспечением, планом реализации, ожидаемыми результатами). 
В ходе освоения этих навыков на отдельных этапах проектной деятельности руководителей подстерегают свои специфические сложности и типичные ошибки. Назову некоторые из них. 
Чтобы четко ставить цели, надо научиться анализировать реальную ситуацию, учитывать все значимые для проблематики проекта факты. Если аналитический навык не развит, человек вместо цели высказывает общую фразу, например, «проект направлен на укрепление нравственности». 
Когда цель поставлена, нужно уметь определить основные задачи и разложить их на конкретные управленческие действия. А для этого надо понимать, что задачи – это крупные управленческие шаги, которые совершаются для достижения главной цели. Например, «сформировать модель чего-либо» – не задача, поскольку всякий проект сам по себе уже является неким модельным преобразованием. 
При определении конкретных управленческих действий важно учесть имеющиеся ресурсы, в том числе финансовые, просчитать риски. Все это особые, отдельные умения. 
Далее. Чрезвычайно важный этап – определение показателей результативности: что мы будем изучать, чтобы понять, достигли мы своей цели или нет, и как мы сможем понять, что цель была достигнута именно благодаря нашему проекту, а не чему-то другому? Каким образом будем измерять наши результаты? В этом месте спотыкаются все. И в то же время здесь происходит замечательная вещь: наконец-то благодаря своему проекту руководители начинают изучать значимый для их проблематики опыт других школ и регионов. И делают неожиданные открытия: а оказывается, в Самаре было нечто подобное! И в ЯНАО тоже! 
Первый этап обучения завершается защитой проекта, которая проводится с участием представителей общественного самоуправления, в том числе вышестоящих (по отношению к разработчикам проекта) региональных или муниципальных руководителей, а также родителей, старшеклассников (если это школьная команда).

Взаимоэкспертиза

На этапе запуска наши эксперты – очно либо дистанционно – продолжают консультировать членов управленческих команд. В дополнение к этому проводятся как минимум две промежуточные взаимоэкспертизы.
Что это такое? 
Взаимоэкспертиза проходит в режиме очной встречи (либо онлайн-конференции, если технические возможности позволяют) членов управленческой команды с экспертами и другими командами и представителями общественности. 
Итак, управленческая команда предъявляет свою работу на начальной стадии реализации. Что сделано? Куда продвинулись? 
А эксперты, общественность и представители других команд задают вопросы либо высказывают свои суждения. То есть, все участники программы повышения квалификации анализируют ошибки и удачные ходы друг друга, предлагают какие-то вещи.
Первый раз взаимоэкспертиза проходит через два месяца, второй – через четыре месяца, а спустя пять месяцев с начала запуска мы проводим итоговую экспертизу по внедрению проекта. 
Отмечу, что проектирование сложная вещь, но оно развивает практически все ключевые компетентности. Пройдя путь от первого, во многом наивного, беспомощного наброска к запуску грамотно простроенного, реального проекта, человек начинает ощущать, что он действительно обрел ценный опыт.

История школьного городка

В заключение хотелось бы привести конкретный пример – историю проекта столичной школы № 1298. Сначала директор школы Ольга Ярославская сама прошла обучение по президентской программе в РАНХиГС, а потом привела на учебу в МИРО управленческую команду, чтобы совместно доработать проект «Школьный городок». Что такое «Школьный городок»? 
Прежде всего надо сказать что школа № 1298 находится за МКАД, в районе Куркино. Здание школы стоит в некотором удалении от жилых домов, в небольшом лесочке, как говорит директор, «в отрыве от цивилизации». В школе работают самые разнообразные кружки, студии, секции, но этого педагогам мало. Они решили сделать школьную жизнь настолько насыщенной м многогранной, чтобы все потребности детей всех возрастов могли быть удовлетворены. 
Так появился замысел проекта «Школьный городок». Для конструирования будущей школы собрался педсовет, где учителя поняли, что они хотят, чтобы у них была самая лучшая школа с самой необыкновенной архитектурой и «миллионом» возможностей для детей. Хотелось, чтобы школа стала автономным, самостоятельным мини-городом, где была бы если не своя валюта, то своя расчетная единица. Хотелось, чтобы в школе были большие мастерские: столярные, по металлу, сварке, «3D-моделированию». Хотелось, чтобы были свой сад и огород, своя кузня и свой автодром. И много чего еще… Так вот, за время учебы из хаотичной россыпи разнообразных идей был создан реальный проект, с просчетом всех необходимых ресурсов, сроков, рисков, результатов и критериев их достижения. 
Более того, учеба дала еще один неожиданный эффект. Когда учеба в МИРО подходила к концу, Ольгу Владимировну пригласили на разговор в префектуру, чтобы узнать, какой видит директор будущую школу. К тому времени правительством Москвы была утверждена адрес­но-инвестиционная программа (АИП), согласно которой в Куркино планировалось построить еще одно здание школы на 550 мест и детский сад на 400 мест. И вот, рассказывая о проекте, Ольга Владимировна заметила, что «даже после введения в строй этих зданий наша школа все равно будет работать в несколько смен». «Да ну!» – удивился префект. «А вы посмотрите – вот расчеты, вот данные паспортного стола, вот сведения о рождаемости детей с динамикой…» – «Так получается, что мы не то строим!» – «Точно, такой большой детский сад нам не нужен, а школа нужна гораздо больше»… Через некоторое время Ольга Ярославская узнала, что специальным постановлением в АИП внесли коррективы: теперь у них будет сад на 190 мест, а школа – на 825… 
Подобные прецеденты эффективной работы управленческих команд есть во многих регионах, в том числе в Ростове-на-Дону, Воркуте, Краснодарском крае. И эти примеры будут множиться. В текущем году в Московском институте развития образования в рамках программы «Управление развитием образовательных систем. Проектный подход» уже ведется обучение восьми управленческих команд с последующим сопровождением на этапе запуска. А на факультете государственного управления запускается программа подготовки управленческих команд из разных регионов, которая также включает сопровождение на начальном этапе внедрения проекта.