ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕРЕС

Учителя объединяются – не по команде, а в команде!

В работе педагога столько разных сфер, что каждый учитель так или иначе становится участником внутришкольных объединений, команд, групп, сообществ. Не говоря уже о том, что ФГОС требует от нас метапредметных результатов. Компетенции в нем перечислены по максимуму, причем без разъяснений, как этих прекрасных результатов можно достичь. Очевидно одно: в одиночку всю эту глыбу УУД осилить невозможно. Так или иначе придется взаимодействовать с коллегами.
Как сделать эту совместную деятельность максимально эффективной и комфортной?

Не пропуская ни одного этапа

Нередко участие в одном или нескольких объединениях называют горизонтальной карьерой: педагог получает возможность попробовать себя в роли лидера и аналитика, координатора и исследователя; изучить разные проблемы с непривычных точек зрения.
В существовании команды можно выделить несколько этапов. Пройти их нужно последовательно, даже если кажется, что «это и так понятно». Пропущенный или непроработанный шаг чреват проблемами в дальнейшем.
Даже в команде предметников, работающих в параллели, где можно просто собрать всех по списку, лучше предоставить людям право выбора. Ведь тот, кого вынудили войти в группу, и сам работать не будет, и другим помешает своим раздражением и пассивностью.
Но даже принцип добровольности не гарантирует от случайных людей. Поэтому на первой же встрече координатор предлагает всем закончить фразу «Я хочу стать членом коман­ды, потому что...». Это предполагает, что помимо решения заявленной задачи у людей могут быть и свои цели. Например, набраться опыта группового взаимодействия, перестать чувствовать себя новичком в коллективе... Нужно обязательно обсудить возможные преимущества и потенциальную пользу от предстоящей работы, не уповая на голый энтузиазм коллег.
На первых порах, пока идут организационные обсуждения, происходит адаптация к ритму работы, устанавливается режим встреч: частота, место, время. Например, участники склонны обмениваться мнениями, спорить, консультировать друг друга в учительской, на переменах, по интернету?– а в группу идут неохотно. Руководитель должен подстроиться под ситуацию, найти компромисс. Например, изменить время сбора или перенести часть встреч в виртуальное пространство, посоветовавшись с коллегами. Точно уловленный ритм работы серьезно облегчит взаимодействие. И наоборот: если большинство не будут укладываться в график, вся работа пойдет наперекосяк.
Содержательная цель, ради которой создавалась группа, довольно часто задается извне. И тем не менее каждый участник будет работать более осознанно, если внесет в эту формулировку свой оттенок смысла, уточнит, предложит свои варианты трактовки.
Убедившись, что все понимают и принимают поставленную задачу, команда планирует этапы ее воплощения, распределяет функции и обязанности. К этому этапу нужно подойти максимально серьезно. Распределение должно быть четким, тогда группа будет устойчивой, компетенции не должны перекрываться, иначе возникнут конфликты или появится возможность работать спустя рукава, зная, что кто-то всегда подстрахует...
Если все этапы были отработаны качественно, координатору остается следить за соблюдением графика и поддерживать режим работы. Если опыт командной работы будет удачным, то в следующий раз при том же составе начальные этапы пройдут гораздо быстрее и легче.

Как избежать разочарований

Координатор, выступающий в подобной роли впервые, испытывает особые трудности. Прежде всего ему постоянно приходится отслеживать состояние команды по нескольким параметрам. Например, получилось ли создать командный дух. Признаком этого, кстати, могут служить споры и обсуждения, возникающие спонтанно, за пределами оговоренных встреч. Иногда о подлинном интересе свидетельствует то, как учитель отстаивает свою точку зрения: не боясь возразить, обостряя полемику.
Один из показателей – потребность в самонастройке группы, когда люди испытывают потребность в очередной встрече, чтобы обсудить промежуточные результаты или возникшие трудности, сами говорят об изменении графика встреч.
Лидера команды могут поджидать серь­езные разочарования, если он не подготовится к встрече с возможными рисками.
Одно из серьезных испытаний – возможность доминировать. Особенно если тебя окружают гораздо более молодые и неопытные коллеги. Лекарство от этого соблазна – как можно более прозрачные отношения в группе.
Инициатор создания команды вкладывает в нее много сил, и довольно часто ему свойственны завышенные ожидания. Они подпитываются общим воодушевлением, которое царит на первых порах. Но постепенно воодушевление сменяется повседневностью. Да еще и неизбежные сбои, нарушение графика, непродуктивные конфликты... Возникает обида на коллег, руки опускаются. К такому развитию событий нужно подготовить себя заранее. Просчитать возможные риски.
В частности, всегда есть риск распада группы. Это тяжелый опыт. Чтобы свести подобную возможность к минимуму, нужно особенно тщательно проработать этап распределения обязанностей и следить за выполнением графика.
Обратите внимание, что все перечисленные этапы и условия напрямую соотносятся с требованиями ФГОС. Мы должны учить детей действовать в этом поле: выстраивать, корректировать и анализировать свою деятельность; налаживать коммуникацию, высказывать свою точку зрения и соотносить ее с чужой; планировать результаты и оценивать их по определенным критериям. Однако, честно говоря, мало кто из взрослых способен выстроить самостоятельную деятельность от целеполагания до анализа и презентации результатов. А командная работа даст педагогу подобный опыт, опираясь на который он гораздо увереннее будет моделировать образовательные ситуации.

---

Может пригодиться...

Готов ли коллектив к командной работе?

Прежде чем браться за организацию команды, хорошо бы понять, насколько коллеги-педагоги способны и готовы к такой форме взаимодействия. Можно предложить им заполнить оценочную форму, разработанную тренером и методистом Г.Сартан. В ней девять основных факторов. По каждому — шкала от 1 до 10 баллов.
Первый фактор – цель. Одним баллом оценивается утверждение «Неопределенность целей, несогласие членов коллектива с целями», а десятью баллами – «Ясность целей для всего коллектива, их разделяют все».
Второй фактор – участие в решении стоящих перед коллективом задач, шкала от «Безразличие, безучастность» до «Активное участие в решении задач».
Третий – доверие: от «Недоверие, закрытость, боязнь критики» до «Доверие, свободное выражение эмоций».
Четвертый – конфликтность: от «Игнорирование или утаивание конфликтных ситуаций» до «Признание и открытое обсуждение конфликтных ситуаций».
Пятый – принятие решений: от «Преследование личных целей, несогласных игнорируют» до «Понимание точек зрения других, совместное принятие решений».
Шестой – лидерство: от «Зависимость группы от одного человека» до «Разделяющее, совместное лидерство».
Седьмой – ролевая структура в коллективе: от «Строгое распределение ролей» до «Гибкая структура, ротация ролей».
Восьмой – творчество: от «Ригидность, стереотипность» до «Пластичность, спонтанность, инновации».
Девятый – коммуникация: от «Игнорирование друг друга, коммуникация осуществляется через лидера» до «Поощряется открытая, направленная на понимание ситуации коммуникация».
После того как коллеги проставят баллы по каждой шкале, можно подсчитать среднее арифметическое по каждому фактору. В случае доминирования позитивных характеристик коллектив скорее всего легко примет команду как новую форму работы и управления. Если баллы по большинству факторов средние, прогноз жизнеспособности коман­ды тоже благоприятный. Незначительное расхождение оценок говорит о том, что в коллективе есть внутренний потенциал, и введение командной формы работы сможет стимулировать его раскрытие.

Зачем нужна команда

Участники смогут лучше осознать, зачем нужна команда, в процессе ответов на вопросы. Потом, по окончании проекта, можно сравнить свои ожидания и результат.

1. Продолжите: Команда – это …………
2. Зачем нашей школе нужна эффективная команда?
3. Отметьте преимущества командной работы, важные для вашего коллектива: возможность всестороннего анализа проблем и определения лучшего решения; эмоциональная поддержка; чувство принадлежности к организации; возможность профессионального и личностного роста; другое.
4. Определите недостатки командной работы, которые могут проявиться в коллективе: необходимость выбора одного решения из множества вариантов; затратность по времени; распределение ответственности; дополнительная нагрузка на членов команды; другое.
5. Чем должен заниматься лидер в коман­де: руководить процессом принятия решений; организовывать работу: устанавливать сроки, контролировать исполнение; налаживать взаимодействие между членами команды; регулировать конфликты; мотивировать команду; другое.

Определение целей

Чтобы четко сформулировать цель, можно воспользоваться следующим алгоритмом: 1. Записать первую подходящую формулировку цели; 2. Определить показатели того, что цель достигнута; 3. Скорректировать при необходимости цель; 4. Повторять шаги 1–3 до тех пор, пока формулировка цели не будет максимально понятной. Такая кропотливая работа важна, поскольку в процессе формулирования цели прорабатывается и схема работы над ней. Фактически педагоги составляют для себя «дерево целей», отражающее и глобальную цель, и шаги к ее достижению.

Если возникает конфликт

Напряженные отношения внутри команды можно разрядить, воспользовавшись памяткой, разработанной американским педагогом Д. Джонсоном.
– cформулировать свое желание (чего именно я добиваюсь или что меня не устраивает);
– охарактеризовать свои чувства (огорчение, злость раздражение);
– объяснить и аргументировать свои чувства и желания (вызваны ли мои чувства и переживания ситуацией, поступком собеседника или возможными последствиями);
– понять, что хочет и чувствует другой человек, предположить причины, лежащие в основе его чувств и желаний (необходимо предоставить собеседнику возможность высказаться и описать свой путь решения проблемы);
– предложить не менее трех вариантов выхода из конфликтной ситуации и выбрать один, устраивающий обе стороны.