ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕРЕС

Методическая работа: как сориентировать ее на реальные потребности учителей?

Прошла первая половина учебного года. Впереди третья четверть – традиционно самая рабочая, когда мы без суеты и спешки, для себя, а не для отчетов, оцениваем эффективность школьной структуры, сбалансированность процессов. Благо материала за четыре с лишним месяца накопилось достаточно: работали школьные методические объединения и временные творческие группы, состоялось несколько педсоветов. И даже если все прошло гладко, деловито, иногда у педагогов и управленцев есть потребность что-то улучшить, а то и серьезно преобразовать.
Бывает в жизни каждой школы время перемен. Причем если изменения происходят исключительно по инструкции сверху, они так и остаются формальными. А вот когда изменения исходят из реальной школьной ситуации, то они на самом деле означают сильное продвижение в развитии школы. Конечно, такой процесс не проходит безболезненно. Некоторые ворчат и сопротивляются:
зачем своими руками разрушать спокойную и упорядоченную жизнь?
И кто только это придумал?..
Чтобы приступить к преобразованиям в регламентированном и инертном школьном укладе, требуется немалое мужество. И чтобы решиться на подобный шаг, помимо изучения специальной литературы по экспертизе и менеджменту лучше всего посмотреть, как это получилось у коллег. Например, в школе № 9 г. Новомосковска Тульской области. Обычная государственная школа в районном городе, где ресурсы, кадровые и финансовые, никак не назовешь избыточными.
Все началось довольно буднично: в школу пришел новый директор.
А потом на должность заместителя по научной работе взяли специалиста по финансовому менеджменту. И в школе начались перемены. Постепенные, что очень важно, и понятные для большинства педагогов, исходящие из логики жизни именно этой школы.

 

Преобразование методической системы школы мы начали с реорганизации школьных методических объединений. И руководители, и педагоги, входящие в некоторые МО, при оценке их работы говорили об отсутствии «точек соприкосновения», поскольку при объединении учителей не учитывались разные интересы, узкая специфика предметов. И хотя это было обусловлено объективной ситуацией: педагогический коллектив в школе небольшой, но общих тем для содержательного диалога практически не было.
После обсуждения мы решили, что лучше совсем отказаться от неработающей структуры, и пока не сложилась новая, не создавать ничего искусственного. А чтобы учителя не оказались вне методической работы, они как бы перешли под опеку городской методической службы.
Это оказалось даже кстати: в это время школа взялась за разработку двух новых направлений – здоровьесберегающих технологий и перехода на безотметочное обучение в начальной школе – и представление своих результатов коллегам нашего города. Тут участие наших педагогов оказалось незаменимым при проведении городских семинаров на базе школы. Мы собирались и решали, какую часть работы кто может лучше выполнить. В зависимости от интересов и склонностей кто-то выбирал хозяйственную и организационную деятельность по приему гостей, другие с большей охотой занимались отбором информации, структурированием, оформлением материалов.
При этом мы не спешили полностью отказываться от сложившейся структуры методической службы. Те объединения, которые успешно и слаженно работали – начальных классов и классных руководителей, – упразднять просто ради реорганизации не стали. И они вошли в новый состав методической службы без изменений.
Во время подготовки городских семинаров как-то само собой, хотя и отчасти неожиданно для самих учителей, оказалось, что они умеют находить творческие, нестандартные решения. Это осознание стало первым шагом к созданию новой структуры методической службы и системы повышения квалификации – временных творческих коллективов (ВТК). При освоении новой роли у многих повысилась самооценка, и вместо вопросов: «А вдруг не получится? Можно не я?» – появился новый: «Как сделать, чтобы получилось?»
Временные творческие группы формируются на различный период в зависимости от стоящих перед ними задач: от краткосрочных – для решения какого-то конкретного вопроса (например, подготовка к проведению на базе школы городского методического объединения или подготовка праздника, концерта) до средне- и даже долгосрочных, которые функционируют от года до нескольких лет. Так, в нашей школе уже второй год работает ВТК по созданию контрольно-измерительных материалов по типу ЕГЭ для переводных испытаний, которые проводятся в 4–8, 10 классах.
Основные преимущества ВТК – добровольность участия, возможность реализовать свои интересы и проявить себя. Немаловажную роль играет и материальный стимул, который повышает заинтересованность учителя, поскольку оценивается не участие в процессе, а результат работы. Кроме денежной премии учитель может получить дополнительные дни отдыха на каникулах или к очередному отпуску, подписку на методический журнал или газету.
Рождение ВТК естественным образом подтолкнуло работу по изменению формы проведения педагогических советов: на смену скучным докладам пришли сообщения мобильных мини-групп, в которые входят все члены педагогического коллектива. Каждая мини-группа работает над определенным аспектом темы, которую планируется обсуждать на следующем педсовете. Состав групп непостоянен, он изменяется от педсовета к педсовету. Неизменным остается только то, что каждый учитель должен внести свою лепту в подготовку и проведение очередного заседания. Лучший показатель того, что педагогические советы вышли на качественно иной уровень, – атмосфера заинтересованного обсуждения.
Когда учителя почувствовали вкус к содержательной методической работе, формы профессионального сотрудничества стали возникать в ответ на потребность. Так, в нашей структуре системы повышения квалификации появились теоретические научно-методические семинары, где педагоги обсуждают новые подходы, методики, технологии. Порой разгораются нешуточные страсти. Например, когда мы решали, использовать ли квалиметрический подход к качеству образования. Услышав, что помимо традиционного оценивания придется еще и подсчитывать индекс реальных возможностей класса, многие сопротивлялись, мол, писанины и так непомерное количество. Пришлось приводить множество доводов, что подобная система позволит оценивать реальное продвижение класса, а не мерить всех – и гимназический, и коррекционный классы – одной меркой конечных результатов.
Форма семинаров прижилась довольно быстро, однако на первых порах коллеги увлеклись теоретической стороной этих вопросов, не всегда пробуя применить их в своей практике. Тогда администрация предложила следующий шаг. Для практической отработки теоретических знаний появились семинары-практикумы, которые проводятся через 2–3 недели после теоретического семинара или педсовета. Каждый учитель, включая членов администрации, в течение учебного года на таких семинарах дает по два открытых урока. Если же учитель увлекся какой-то технологией или методикой, накопил практический материал, то вместо семинара-практикума он может провести мастер-класс. Таким образом, постоянная и разнообразная работа подталкивает учителей к непрерывному самообразованию. Его рамки расширились, оно стало касаться не только темы, над которой педагог работал от аттестации до аттестации.
Очень часто одного увиденного урока или проведенного мастер-класса недостаточно для изучения методики, поэтому наши педагоги приходят друг к другу на уроки и внеурочные мероприятия.
Не секрет, что зачастую педагоги относятся к взаимопосещению уроков без большого энтузиазма. Для того чтобы преодолеть эту традицию, мы ввели обязательное правило: при обсуждении отмечать только удачные моменты и находки. Это показывает автору урока возможные «точки роста» и в то же время приучает наблюдателей позитивно и доброжелательно оценивать работу коллег.
В нашей школе, как и в любой другой, бывают ситуации, когда приходится решать какую-то важную проблему, принимать решения по каким-то сложным вопросам, вырабатывать единую стратегию действий педагогов. В таких случаях мы стали собираться за «круглым столом». Это способствует сплочению коллектива, формированию корпоративного духа.
Безусловно, такой объем работы был сделан не за один учебный год: нам понадобилось почти три. Особенностью построения новой системы стало «мягкое внедрение», когда нововведения не насаждались «сверху», а являлись ответом на насущные потребности коллектива.

Может пригодиться

Принимать менеджерские решения так или иначе приходится любому педагогу. И директор, и руководитель методобъединения, и классный руководитель время от времени сталкиваются с необходимостью преобразования действующей структуры – от целой школы до отдельного класса. Им в помощь мы приводим несколько напоминаний о ключевых моментах этого тонкого процесса от управленцев Новомосковской школы.

Без чего невозможно преобразование. Без лидера, обладающего полномочиями и уверенного в необходимости изменений. А также без сложившегося сообщества, в котором приняты общие цели, есть сходные профессиональные ценности и интересы.
С чего начинать. Обязательно – с анализа ситуации. Очень полезно провести среди педагогов анкетирование, чтобы выяснить, что мешает им в профессиональной деятельности. По результатам станет понятно, какие проблемы большинство считают главными. Оценив ресурсы, можно наметить одну, самую насущную. И снова обратиться к учителям. На этот раз с вопросами: как вы видите себя в контексте этой проблемы? Что вы лично получите от разрешения этой сложной ситуации? Таким образом каждый почувствует себя полноправным и активным участником процесса.
О сопротивлении переменам. В любой группе находятся люди, которые не хотят ничего нового, боятся перемен. Это нормально. Им просто нужно время для привыкания, для того чтобы «дозреть». Таким осторожным особенно важно предоставить возможность выбора. В форме работы: кто категорически избегает публичных выступлений, пусть покажет открытый урок в привычной для себя ситуации. И даже в самом факте участия, но только учитель должен понимать, что, например, это необходимо для аттестации.
О самых распространенных ошибках. Администратор часто испытывает сильный соблазн сделать как можно больше самому, перехватить инициативу. Однако нужно останавливать себя в желании сделать «правильно» и вместо этого делегировать полномочия, стимулировать коллег к деятельности.