ОРИЕНТИРЫ
От первых переговоров – до стратегического планирования
Этапы построения и принципы организации эффективно работающего управляющего совета
Опыт наиболее эффективно работающих управляющих советов обобщен в «Методических рекомендациях по созданию, развертыванию и организации деятельности управляющих советов», размещенных на сайте http://www.us.cross-edu.ru/
и составленных председателем управляющего совета красноярской школы № 143 Александром Седельниковым. Приведем некоторые рекомендации автора.
Переговоры с учредителем
Первая сложность, с которой сталкиваются члены инициативной группы при легитимизации деятельности управляющего совета обусловлена, как отмечает Седельников, нормами действующего Закона «Об образовании». Проблема в том, что юристы учредителя привыкли к широко распространенной практике, когда работа школьных органов самоуправления сводится к тому, чтобы давать советы директору школы. А уже директор своим приказом превращает или не превращает такой совет в управленческое решение. Поэтому «инициативной школьной группе приходится, как правило, разъяснять правоведам муниципальной системы образования, что закон не запрещает создать орган государственно-общественного управления, который сам вырабатывает управленческие решения».
Когда же инерция юридического мышления преодолена, возникает необходимость подтвердить согласие учредителя на подобную форму организации школьного управления. Это согласие может быть получено в двух формах. Во-первых, в виде приказа начальника муниципального управления образования о создании в конкретной школе управляющего совета. «В этом приказе должен быть определен также и перечень управленческих полномочий, которые учредитель согласен передать управляющему совету». Другой формой согласия учредителя может быть «утвержденное начальником муниципального управления образования, или главой местной администрации, или местным советом муниципальное Типовое положение «Об управляющем совете», в котором перечислены обязательные к передаче управляющему совету управленческие полномочия».
При разработке новой редакции Устава школы в списке школьных локальных нормативных актов нужно обязательно указать и «решения управляющего совета». «Только в этом случае они станут обязательными для исполнения всеми участниками образовательного процесса в школе, включая директора», – подчеркивает Александр Седельников.
По закону учредитель вправе изменить перечень управленческих полномочий управляющего совета или предложить иную формулировку отдельных полномочий. Если рабочая группа, представляющая школьное сообщество, в чем-то принципиально не согласна с учредителем, ей необходимо провести с ним переговоры. «Успех переговоров будет зависеть от умения рабочей группы убеждать и договариваться. И помочь в этом может мобилизованный школьной рабочей группой профессиональный и социальный потенциал родителей учащихся школы».
Распределение компетенций
При организации внутренней деятельности (распределении задач и сфер ответственности) большинство управляющих советов региона пошли по пути создания специализированных коллегиальных структур: постоянных и временных (на срок или под определенную задачу) комиссий, комитетов, рабочих групп.
Приведем примерное описание функционала одного из подразделений управляющего совета. Учебная комиссия: готовит проект решения совета об утверждении годового календарного учебного графика; совместно с администрацией разрабатывает содержание школьного компонента и вносит предложения по выбору профильных предметов; совместно с администрацией прорабатывает вопросы расписания учебных занятий для определения оптимального времени начала и окончания занятий в школе; готовит проект решения совета о введении школьных правил, регулирующих поведение и взаимоотношения участников образовательного процесса в школе; организует наблюдение за состоянием библиотечного фонда и разрабатывает предложения по его пополнению; осуществляет контроль над соблюдением здоровых и безопасных условий обучения и воспитания в школе; раз в полгода совместно с администрацией готовит информацию для совета о результатах текущей и итоговой успеваемости учащихся; готовит соответствующий раздел ежегодного отчета управляющего совета перед родителями и общественностью.
Как замечает Седельников, в зависимости от сложности и объемности задач комиссии и комитеты, рабочие группы могут внутри себя также организационно дробиться, распределяя между подкомиссиями, подкомитетами и подгруппами отдельные направления общей работы.
Ресурсы и дефициты
Работа управляющего совета начинается с планирования деятельности по освоению исполнения возложенных на него управленческих функций из списка тех компетенций, которые прописаны в Уставе школы. Как показывает опыт большинства приступивших к работе управляющих советов, управленческие полномочия необходимо осваивать постепенно. «Например, программа развития школы – это не тот документ, который необходимо разработать и принять в самое ближайшее время, – констатирует Александр Седельников. – С бюджетной заявкой, подготовленной уже имеющим в этом деле опыт директором, если недостаточно времени изучить вопрос всесторонне, следует скорее всего согласиться. И спланировать свою работу по разработке бюджетной заявки следующего финансового года. Организация профильного обучения в старших классах потребует последовательных и многосторонних консультаций, изучения возможностей школы и ее ресурсных и иных дефицитов, как и многие другие вопросы из списка компетенций управляющего совета. Поэтому первоначальный план работы скорее всего будет посвящен сбору и получению информации о школе, ее ресурсах, возможностях, дефицитах и проблемах и анализу этой информации. Но будут обнаружены и неотложные вопросы, решения по которым надо принимать в первую очередь. К таким вопросам следует отнести те, решения по которым отошли к компетенции управляющего совета, и никто кроме него не вправе принять по ним решения».
Чтобы управляющий совет не превратился в орган «реактивного управления», способный только к тому, чтобы «решать проблемы по мере их возникновения», необходимо с самого начала поставить задачу «развития управленческой деятельности совета и тем самым – задачу развития системы школьного управления в целом». Подобная задача предполагает «переход от реактивного, функционального планирования к планированию стратегическому, упреждающему и развивающему, исходящему из проблемно-ориентированного анализа школы как управляемой социальной образовательной системы».
P.S. Рекомендации по организации деятельности школьных управляющих советов также можно найти на сайте Института развития государственно-общественного управления в образовании www.irgou.ru/, сайте Научно-методического центра кадрового обеспечения общего образования www.teacher-edu.ru/, Министерства образования Московской области http://mo.mosreg.ru/, Архангельского областного института повышения квалификации и переподготовки работников образования http://ippk.region29.ru/, Комплексного проекта модернизации в Тамбовской области http://rkp.68edu.ru/.