В ФОКУСЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Четыре фасона докторской мантии

Изучение эффективного контракта в разных странах привело исследователей к мысли, что на достижения и карьерный рост преподавателей влияют национальные особенности страны, в которой они живут и работают. Об этом рассказал в НИУ ВШЭ Мартин Финкельштайн, профессор Сэтон Холл Университета. В эти дни вышел перевод его книги «Как платят профессорам. Глобальное сравнение систем вознаграждения и контрактов».

Начнем сначала

В поле зрения ученых оказались следующие параметры:

–как человек попадает в систему: по конкурсу, по знакомству, благодаря спонсорам;
– как происходит продвижение по карь­ерной лестнице: зафиксированы ли подъемы во времени, насколько гибка траектория, зависит ли она от человека или его продвигают;
– мобильность: можно ли скользнуть в другой вуз, на другой факультет, в другую научную школу мира;
– система награждений: деньги, почет, другие блага;
– кто является нанимателем: университет, государство или фирма, на которую работает вуз;
– как устроена система отношений в вузе: иерархия или коллегиальное общество;
– что обязан делать преподаватель: заниматься научной деятельностью, преподавать или совмещать то и другое;
– насколько преподаватели автономны: в какой мере они влияют на принятие решений в вузе.
Проанализировав по этим парамет­рам систему в 26 странах, Мартин Финкельштайн сделал обобщение, сведя результаты к четырем контекстным моделям.

Где мы и каковы наши традиции?

Континентально-европейская модель свойственна старейшим университетам мира. Здесь преподавателя нанимает управляющая компания. Никто не отвечает за карьерный рост, нет никаких гарантий «по выслуге» – все зависит только от того, как человек работает. При этом очень высока мобильность – стоит только человеку найти более выгодное для себя предложение, пусть даже в другом государстве, и он немедленно туда переберется. При таких условиях карьера ученого оказывается совершенно непредсказуемой. Отношения же внутри вуза остаются иерархическими, большое значение придается дисциплине, субординации. То есть вуз – это не более чем место работы, которое может безболезненно поменяться в любой момент.

Североамериканская модель, напротив, предполагает достаточно предсказуемую систему шагов в карьере преподавателя. В коллективе царит не иерархия, а коллегиальность. Субординацию обеспечивает личный авторитет человека.

Латиноамериканская модель. В ней интересно то, что попасть в образовательную систему имеют шанс те, кто чего-то добился в своей профессии. И нанимают таких преподавателей прежде всего для того, чтобы учить, а не заниматься научной деятельностью. О мобильности здесь говорить не приходится – преподаватели если и нанимаются, то предпочитают оставаться на месте.

Российско-китайская. На первый взгляд это объединение необосновано, где Россия, а где Китай. Но в выбранной системе параметров (они выше) мы действительно очень похожи. В Китае еще до недавнего времени были распространены «данвэй» – поселки, обеспечивающие для научных работников единство семьи, работы и досуга. Не так давно эти «академгородки» упразднили – как в России, так и в Китае. Но из сознания их следы уйдут еще не скоро. Российско-китайская модель предусматривает замыкание в университете всех сфер жизни профессора. Университет – это центр всей жизни.
Человек попадает в систему, увы, не в соответствии со своими способностями, а благодаря спонсорам, по знакомству или даже по наследству, то есть по стопам родителей. В российско-китайской модели нет как такового соревновательного духа между школами и вузами, нет конкуренции. Карьерный рост человека тоже мало зависит от него самого – в значительной мере преподаватель продвигается по выслуге или же благодаря полезным знакомствам и личным отношениям.
Ни о какой мобильности здесь говорить не приходится – если уж человек приходит в университет, то остается в нем на всю жизнь, и, вероятно, даже его дети продолжат работу здесь же. Университет – центр всей жизни, дружная семья, союз, основанный не столько на профессиональных, сколько на личных привязанностях.

Для чего нам это знание?

В российской научной аудитории доклад Финкельштайна подвергся критике. Во-первых, само понятие «нации» в Америке и России разнится. Например, нельзя сказать достоверно, насколько русской является научная школа в Казанском университете. Во-вторых, может ли американский ученый быть объективным, если сам представляет одну из моделей. Если бы такое исследование делали мы, взяли бы другие параметры.
Естественно. Но не помешает нам посмотреть на себя и под этим углом обзора.
…У входа в университет две студентки обсуждают перспективы диплома: «Пишу у NN, ученый он никакой, но человек хороший».
Пожилой профессор представляет студентам нового преподавателя: «Могу доверить: хороший человек, он будет относиться к вам по-человечески».
Отношения впереди. Если в Америке профессор, только что влепив «неуд» студенту, может спокойно пить с ним кофе, то мы отделить профессиональные отношения от личных не можем. Критика по работе приравнивается к личному оскорб­лению, а разделение точки зрения все равно что готовность дружить. Переход на личности всюду, и это влечет ту самую протекцию, высокую поддержку, на которых до сих пор строятся отношения внутри университетов.
И если мы все еще это не фиксируем в своем сознании, резонно обратить внимание на свежие отечественные исследования: основная причина увольнения или, наоборот, привлекательности работы для россиян – отношения с начальником. Главный плюс и главный минус любой работы. Отличный профессионал может вообще остаться без работы, если не найдет руководителя, лояльного к нему как личности.
«Не сошлись характерами» – эта формула действует не только при разводах, но и при увольнении. Что семья, что работа – все едино. Вот знаменитый учитель физики приходит в гимназию на небывалых условиях, получает полный пакет услуг, медицинскую страховку, почет и уважение, однако через три месяца покидает место работы из-за незначительного конфликта с директором.
То есть личное и профессиональное мы не разделяем, и в этом автор исследования прав. Другое дело, что по этому параметру он помещает нас в глубину списка, рядом с Эфиопией. Однако не факт, что наша «дремучесть» и эфиопская одной природы, культурно-исторические контексты одного и того же качества совершенно разные. А значит, и шансы обращения недостатка в достоинство у нас более высокие.
…В целом же мы получили пример глубокой проработки практики, без которой никакие решения – в том числе по созданию эффективного контракта – лучше не принимать.