ТУПИКИ УПРАВЛЕНИЯ

Когда у учителя руки опускаются...

Пора бы и вздохнуть с облегчением: звонок на урок уже никого не зовет в классы. Только вот отдышаться, рассказывают учителя, не получается. За педагогов взялась школьная администрация: отчеты, планы и, главное, портфолио. Собрать материалы по списку из сорока наименований, красиво оформить и передать на рецензию двум коллегам и одному члену администрации. Соответственно самому «проверить» парочку чьих-то портфолио и дать «независимую оценку деятельности коллеги – письменно и аргументированно».
…Допустим, это нетипичное управленческое решение. Допустим, не везде до такого додумались. Но ведь оно вполне вписывается в наши представления о стиле работы школьных руководителей! Только «привычно» не значит «правильно»…

На тренинг по управлению человеческими ресурсами я попала не случайно, по городской программе работы с молодежью. Но как же мне, учителю, было удивительно все, что нам говорили и показывали специалисты по управлению персоналом! Я невольно переносила ситуации на нашу школу и все больше и больше расстраивалась: «нормальной организацией» место моей работы назвать нельзя.

Пренебрежение как дисциплинарная мера

Говорили: если сотрудники не стараются работать лучше, значит, в учреждении неправильно организована мотивационная среда. Просили нас составить список демотивирующих факторов, и вот что у нас получилось.
Первый, всеобъемлющий, – у руководителей нет заботы о сотрудниках. Допустим, все есть в школе, и даже зарплаты неплохие, но если человек не чувствует внимания к себе, его интерес к работе падает.
По-моему, в школе стиль отношений администрации с подчиненными построен как раз на пренебрежении личностью учителя. Первые уроки ставят именно тому, кто просит этого не делать; на конференцию не отпускают того, кому она всего нужнее; от вечернего совещания освободят любого, только не мать маленького ребенка. А слова: «У нас ко всем единые требования, и все решается производственной необходимостью» – наверное, каждый слышал неоднократно. И не раз уходил от директора в расстроенных чувствах.
Таким образом, грубая управленческая ошибка возведена в ранг привычного средства поддержания порядка и трудовой дисциплины.

Прием «игнорирование»

Частный случай невнимания к сотруднику: игнорирование его инициатив и достижений. Бывает, это происходит от элементарного бескультурья: учитель где-то опубликовался или методическую книгу издал, а его даже не поздравили; он прекрасное мероприятие провел, а ему и спасибо не сказали. Но куда хуже, если игнорирование применяется как управленческий прием, мол, знай свое место, учитель, не заносись, не выделяйся, здесь никто не хуже тебя. Поэтому никто твои успехи замечать не собирается.
Опять тот же подход: все сотрудники равны и похожи, а новые идеи нам вышестоящее руководство предоставит. Между тем, учат управленцы, организация, которая не удовлетворяет потребностей людей в признании достижений и безопасном профессиональном развитии, нежизнеспособна.
Легкий путь
Чрезмерная загруженность сотрудников – тоже демотивирующий фактор. Перегрузки возникают, когда управление организацией осуществляется спонтанно и непредсказуемо: «Сделать прямо сейчас, из отдела образования пришли!», «Принесите завтра обязательно!», «То, о чем просил вас вчера, уже неактуально!»
Вас назначают работать в летний лагерь, но с вас не снимают кружок. Вас просят «быстренько набросать проект», но оформление аттестатов никому другому не перепоручают. В невыгодном положении оказываются самые ответственные и смышленые сотрудники.
Мотивация начинает работать не по прихоти начальника, а вследствие четко поставленной руководителем цели, желательно – долгосрочной, после совместного обсуждения задач и сроков, рисков и ответственности. Руководитель должен иметь представление о разных возможностях каждого работника и думать о том, как их использовать. Вместо этого – в действии принцип «кто везет, на том и едут».

В состоянии неопределенности

Говорили о несправедливом распределении премий и поощрений. Тут сама несправедливость является средством воздействия на подчиненных: поймите, не за работу плачу, а за соответствие моим требованиям и представлениям о хорошем учителе. Учитель вынужден принимать не ценности организации, а ценности руководителя, при этом его личные ценности не учитываются
вовсе.
Причина такого положения вещей и в специфике педагогического труда (результат отсрочен, его и в самом деле трудно увидеть), и в неумении руководителя правильно оценивать текущую работу сотрудника-учителя.
И это проблема не только руководителя школы, достаточно посмотреть на механизм распределения нацпроектных премий. Принцип экспертизы никому не понятен, несмотря на кипы бумажных разъяснений. Я, например, получила премию, но как понять, что сначала была по рейтингу шестая, а через неделю стала десятой, потом пятнадцатой?
Мне объясняли: у всех экспертов разное понимание. Один посмотрел на возраст – откинул; другому понравилась красивая фотография – добавил десять баллов, вот и вся экспертиза.

Осторожно: видеонаблюдение

Но не об этом речь. Мы ежедневно ходим на работу, а конкурс проходит раз в год. Кроме того, денежное поощрение, учит наука управления, – это стимул, а не мотивация. Мощная мотивация – грамотно организованный контроль. А вот чрезмерный и мелочный – фактор демотивации. Он дезориентирует и пугает сотрудника.
Я, признаться, была поражена, когда однажды во время урока меня вызвали к завучу: «Вы дали детям задание, поэтому давайте поговорим пять минут». – «Откуда вы знаете?» – «А вот, техника». И кивок в сторону монитора. Оказывается, кабинеты оснащены видеокамерами, и при желании завуч может невидимо присутствовать на уроке каждого учителя! Это был шок. Ведь когда завуч произносила на педсоветах что-то язвительное в чей-то адрес, с примерами, мы недоумевали: под дверью она подслушивает, что ли? Нет, подслушивание и подсматривание ведутся вполне цивилизованно.

Работать через «не могу»

Откуда берется желание или нежелание работать? Ведь сначала каждый ориентирован на лучшее, уверен, что у него хорошая работа. Но желание может сойти на нет. Авторитарный или попустительский стиль, подсиживание и сплетни, страх ошибки – все это приметы отсутствия грамотного руководства организацией. Распространенная ошибка – видеть в человеке только полезную машину, желательно – с высоким КПД, а человека не видеть совсем.
Приметы нормальной работы организации другие: люди чувствуют себя защищенными, уверенными. Руководитель понимает, что у каждого сотрудника свои особенности и потребности, знает, для кого что значимо: личная безопасность, признание, власть, независимость или свободный график. Стараясь понять и реализовать потребности каждого, он выстраивает комплексную программу мотивации, и это одна из важнейших его забот. Правило: относиться к сотруднику по-человечески.

Кто кого формирует?

Иногда казалось, что на тренинге нам сказки рассказывают. И не раз от молодых директоров я слышала: «Вы бы посмотрели, какой у нас контингент, как такими учителями можно современно управлять?» Увы, специалисты высокомерную защиту управленцев не поддерживают: «Курс у нас какой? Управление. Мотивировать мы должны кого? Сотрудника. Все в организации начинается с руководителя, это главная составляющая управленческой деятельности. Значит, если мы по теории личностной причинности определили, кто у нас «пешка», кто «источник» (принятые в психологии термины), это ни в коей мере не освобождает нас от ответственности за безопасность и развитие каждого в его поле интересов».
Ах, если бы за неграмотные действия школьного руководителя не расплачивались другие! Если бы руководитель то и дело не срывался в крик, был бы доступен, понятен, открыт для разговора...
Одно обнадеживает: внутренняя мотивация большинства наших педагогов настолько сильная, что на ней вся школа и держится.