КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Конфликтная ситуация: выбираем алгоритм решения

Мы привыкли, что конфликт – это всегда плохо. Нужно стремиться работать без трений и взаимных претензий. Но когда в конфликте проявляются реальные интересы людей, он становится рабочей ситуацией. А в перспективе – и потенциалом развития. Только как научиться управлять этой ситуацией, переводить энергию столкновения интересов в конструктивное русло?

Ситуация до…

Прежде всего отметим, что к конфликту надо быть готовым. Из чего складывается эта готовность руководителя?

Первое. Директор школы должен четко представлять основные цели и направление развития своего образовательного учреждения. Второе: необходимо хорошо знать собственную организацию и психологические особенности сотрудников. Третье: владение теорией и практическими навыками конфликтологии.

Например, для анализа конфликтной ситуации можно воспользоваться «картой конфликта» Х.Корнелиуса Ш.Фэйра: определить проблему конфликта; выявить участников; определить подлинные потребности и опасения каждого. Также необходимо понять, с чем мы имеем дело: с межличностным столкновением или проблемой общего противодействия управленческим решениям. Согласно теории, причиной конфликта могут быть: распределение ресурсов; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте.

Рассмотрим для примера реальную историю конфликта, произошедшего в одной из российских школ.

Формально все началось на заседании педсовета. Директор школы объявила кандидатуру на награждение Почетной грамотой Министерства образования и науки. И тут раздалось восклицание учителя химии М.Т.: «А почему именно он?! Мы с Ш.И., Ш.Н., Н.И. тоже в школе находимся более 17 лет, нам что, грамота не положена?»

Несколько растерявшись от неожиданного выпада, директор напомнила, что грамота выдается ежегодно, одна на школу, за выдающиеся заслуги в области образования, а не за то, что кто-то просто пробыл в школе 17–20 лет.

Пытаясь привлечь остальных сотрудников на свою сторону, М.Т. выкрикнула: «Значит, если мы хотим работать, как работали всю жизнь, нам и грамот не видать?» Тут же ее подруги Ш.И., Ш.Н. активно поддержали ее, вовлекая остальных членов коллектива в дискуссию.

Чтобы прекратить шум, директор предложила проголосовать за предложенную кандидатуру. Несмотря на предыдущие негативные высказывания, коллектив (в том числе и М.Т.) проголосовал «единогласно».

После педсовета М.Т. продолжала агитировать коллег за то, чтобы не идти «на поводу» у администрации во внедрении новых технологий обучения, в благоустройстве школы, в развитии внеклассной воспитательной работы, мотивируя это тем, что «денег за это не платят, да еще и грамот не дают».

В коллективе выделилась группа из пяти человек, активно поддерживающих М.Т., саботирующих любые предложения по развитию школы. Остальные члены коллектива заняли выжидательную позицию. В школе создалась напряженная атмосфера.

Проблемы, участники, интересы

На первый взгляд конфликт разгорелся вокруг присуждения грамоты. Прямыми участниками конфликтной ситуации были директор и учитель химии М.Т. На поверхности вроде бы лежит вопрос о распределении ресурсов – кому дать почетную грамоту?

Но не стоит спешить с выводами. Конфликтологи советуют сначала понять, как видят ситуацию оппоненты, и разобраться в обстоятельствах дела.

В нашем случае эти обстоятельства были следующими. Школа имела ряд отличительных черт: коллектив в среднем предпенсионного возраста; многие учителя привыкли к авторитарному стилю управления; у педагогов отсутствовали знания о новых технологиях; в основном использовался репродуктивный стиль обучения; шло постоянное снижение численности учеников, падение престижа школы в городе.

Директор – молодая женщина Н.Ш., которая к тому моменту проработала в школе всего три месяца. Но у нее уже был 10-летний опыт работы учителем и 3-летний – заместителем директора по учебно-воспитательной работе в другом образовательном учреждении. Она наметила приоритетные направления стратегического развития: повышение квалификации педагогов; внедрение новых активных форм обучения; введение новых форм внеклассной воспитательной работы; благоустройство школы. Однако многие педагоги предпочли бы, чтобы все осталось по-прежнему. Возникло скрытое противостояние интересов, которое, вероятно, и проявилось на заседании педсовета.

Анализируя ситуацию, директор пришла к выводу, что межличностное столкновение из-за грамоты – это повод, за которым прослеживается проблема: противостояние попыткам начать преобразования в школе (различия в целях).

На заседании педсовета директор ясно дала понять, что теперь грамоты будут выдаваться не за большой стаж работы, как было раньше, а за качественный, эффективный, профессиональный труд учителя. И следовательно, ценностные установки в школе меняются с «привычного пребывания на рабочем месте» на «саморазвитие, использование новых развивающих форм работы».

Кстати, как показывают исследования, большинство инновационных конфликтов (66,4%) происходит при осуществлении управленческих нововведений. Типичная личностная причина противодействия заключается в выраженной негативной установке у многих работников на изменения вообще. Такая же картина наблюдалась и в этой школе. Педагоги испытывали чувство страха за свое будущее, за возможные кадровые изменения. Многие боялись того, что они, имея многолетний опыт, уважение учеников, окажутся не совсем компетентными в нововведениях (боязнь снижения самооценки). Вывод: глубинная причина конфликта – противодействие изменениям в организации.

Но сводится ли вся коллизия только к «инновационному конфликту»?

Конфликтологам хорошо известно, что далеко не всегда конфликт определяется одной проблемой. Возможно переплетение внутреннего конфликта с инновационным. Зачастую решение одного является условием решения другого.

В частности, при осмыслении причин конфликта рекомендуется обратить внимание на особенности поведения конфликтной личности: неадекватная самооценка своих возможностей и способностей (завышенная или заниженная); стремление доминировать любой ценой; консерватизм; излишняя прямолинейность в высказываниях; определенный набор эмоциональных качеств личности: агрессивность, упрямство, раздражительность. Все эти черты были ярко выражены у Т.М.

Стоит также внимательнее присмотреться к «группе поддержки». Почему эти пять человек объединились вокруг Т.М.? Во-первых, очевидно, что Т.М. обладает лидерскими качествами, позволяющими ей манипулировать людьми. В своих аргументах она опирается на «как бы» общие интересы, используя слова «наши», «мы», «нам». Во-вторых, неудовлетворенность данной группы своим реальным статусом, ощущение недооцененности. И наконец, в-третьих, сплочению способствовало и то, что свободное от уроков время они проводят в лаборантской кабинета химии. Тесное взаимодействие приводит к единству ценностных ориентаций.

Таким образом, в этой ситуации можно выделить три причины конфликта: распределение «дефицитных ресурсов» (заинтересованное лицо не только Т.М., но и весь коллектив); удержание лидерских позиций Т.М. (заинтересованное лицо Т.М.); противодействие преобразованию школы (наиболее яркие противники – Т.М., «группа поддержки» Т.М. и колеблющийся коллектив).

Подчеркнем, что при анализе конфликтной ситуации важно рассмотреть все факторы, способствовавшие ее возникновению. Так, в нашем случае немаловажную роль играло ежедневное совместное времяпровождение в лаборантской химии.

Стратегические принципы

Варианты разрешения конфликтной ситуации следует рассматривать в контексте более общих целей. К примеру, в контексте намеченных в организации преобразований. С этой точки зрения для директора было важно не только устранить локальное столкновение, но и остановить масштабное противодействие инновациям.

При этом надо иметь в виду, что развитие инновационного конфликта имеет свои особенности. Поспешно внедряемые нововведения вызывают большее сопротивление по сравнению с вводимыми постепенно.

Во взаимодействии с коллективом директор решила придерживаться следующих принципов: повышение информированности педагогов (недостаток информации вызывает неуверенность в себе, страх быть уволенными); поддержка инициатив, творческих находок, любых предложений по модернизации образовательного процесса школы – с целью создания ощущения «успешности»; включенность педагогов в процесс преобразования школы и публичное признание их успешного сотрудничества; проведение инновационных изменений без лишней спешки, но не останавливаясь; введение некоторых структурных изменений (смена руководителя МО, заместителя директора).

Выигрыш – выигрыш?

Как же осуществляется управление конфликтом?

Ученые выделяют следующие стили разрешения конфликтной ситуации: силой (выигрыш – проигрыш); через сотрудничество (выигрыш – выигрыш); уход от конфликта (проигрыш – проигрыш); войти в положение другой стороны (невыигрыш – выигрыш); разрешение конфликта через компромисс (невыигрыш – невыигрыш).

Заметим, что хотя разрешение конфликта через сотрудничество является преимущественным, иногда, на начальной стадии, необходимо применять другие методы в соответствии с ситуацией. При этом, как правило, преимущества стиля «выигрыш – выигрыш» очевидны. Поэтому директор решила поддержать лидерские амбиции Т.М., пытаясь создать атмосферу сотрудничества. К сожалению, Т.М. не стала делать шагов навстречу, принимая все действия руководителя как должное. Поэтому директор решила сменить тактику и на данном этапе разрешить конфликт с Т.М. силой, а конфликт с «группой поддержки» – через сотрудничество.

Чтобы сократить влияние Т.М. на группу «оппозиционеров», директор передала вторую комнату лаборантской (в которой ежедневно собиралась эта группа) для склада. Теперь эти педагоги лишились возможности «уединения в тесном кругу». Одновременно создавались условия для самореализации участников «группы поддержки» и вовлечения их в инновационную деятельность. Каждой учительнице в зависимости от интересов и способностей было предложено или принять участие в конкурсе, или провести литературный вечер, или стать профсоюзным лидером.

Все это решило и вторую задачу – уменьшило влияние Т.М. на коллектив. С самой Т.М. состоялся жесткий разговор, в ходе которого директор дала понять, что она готова применить административные рычаги воздействия.

В результате Т.М. прекратила внешние пререкания с начальством.

Все эти управленческие шаги оказали положительное воздействие на других членов коллектива. Даже те, кто был ярым противником инновационных преобразований, стали активными их участниками.

Директор же убеждена, что конфликты в школе еще будут, но их не надо бояться. Во-первых, конфликт проясняет позиции и интересы его участников, а во-вторых – помогает предотвратить более серьезные потрясения. Для управленца конфликтная ситуация является неким индикатором проблемы, позволяющим увидеть, куда стоит направить первоочередные усилия.