КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Может пригодиться

Как проводить изменения? Теория оргменеджмента выделяет несколько уровней возможных перемен. Опишем их по мере возрастания сложности реализации.

Самый первый уровень: изменение квалификации какого-либо сотрудника или группы. Это наиболее простое изменение. Возникающее при этом сопротивление относительно легко преодолимо. Оно, как правило, не связано непосредственно с изменением поведения, а требует скорее выполнения некоторого объема дополнительной работы.

Второй уровень: изменение установленных процедур. Люди медленно привыкают к новым процедурам, так как они влекут за собой коррекцию привычных способов деятельности. Эта коррекция может быть связана с изменением времени совещания и традиционного порядка его проведения, изменением процедур планирования, отчетности. Такие ново- введения требуют некоторого изменения поведения, но не требуют существенного изменения взглядов.

Третий уровень: изменение структуры организации. Это очень неприятная вещь. Изменение структуры означает перераспределение властных полномочий, ответственности, функций подчинения. Это всегда не любят, поскольку у всех, кого касается инновация, возникает дискомфорт, даже у выигравших. Кто-то получил больше власти и внимания, кто-то утратил часть своих полномочий.

Четвертый уровень: изменение стратегии организации. Например, школа выбирает новый профиль, новое направление развития. Это радикальное изменение, которое имеет последствия для всей организации в целом, затрагивает ценностные ориентации сотрудников и требует существенного изменения профессионального поведения. А все, что связано с изменением поведения конкретного человека, происходит очень сложно. Ведь его поведение сформировано воспитанием, предыдущим жизненным опытом, устоявшимися привычками и кажется ему оптимальным.

Пятый, самый трудный для реализации уровень: изменение организационной культуры. При этом сильно меняются профессиональные ценности, радикально изменяется профессиональное поведение. Сопротивление этим изменениям максимально, так как требует от участников процесса иного ответа на вопрос: что мы считаем хорошим, правильным, а что плохим и неправильным для нашей организации? В некоторых случаях изменение организационной культуры достигается только путем изменения кадрового состава.

Надо иметь в виду, что каждая следующая ступень внедрения изменений включает в себя все предыдущие. Невозможно изменить структуру организации, не изменив процедуры и квалификации сотрудников; нельзя поменять стратегию, не меняя структуры, так как старая структура не может решить новые стратегические задачи.

* * *

Процесс внедрения изменений удобно рассматривать в рамках модели Курта Левина, которая представляет собой три этапа, на первый взгляд очень простые: размораживание – движение (поиск) – замораживание.

Вначале – на этапе размораживания – стоит провести собственный анализ ситуации, ответить себе на следующие вопросы. К изменениям какого уровня мы приступаем? Изменения должны затронуть какое-то конкретное подразделение или организацию в целом? Чьей поддержкой необходимо заручиться? Достаточно ли широки полномочия отдельных руководителей? Сколько времени есть у организации, чтобы достичь желаемого результата? Кто является заинтересованными лицами и каковы их ожидания? Какие имеются материальные и нематериальные ресурсы? Что вы хотите сохранить и от чего отказаться? Есть ли у организации способность, опыт и потенциал для преобразований?

Также хорошо бы проанализировать неписаные (неформальные) правила и нормы поведения, которые преобладают в организации. Лучший способ сделать это – привлечь к анализу стороннего эксперта, которому доверяет руководитель, например, директора соседней школы.

Если намечаются широкие и масштабные изменения, имеет смысл задать простой вопрос: какой мы хотим видеть нашу организацию через пять лет? Хотим все вместе, а не только руководитель. То есть начинать надо с создания некоторой группы людей, разделяющих видение будущего. При этом важно создать мотивацию для изменений. Отметим, что мотивация может быть не только положительной. Достаточно сильно мотивирует дискомфорт, который возникает вследствие осознания возникших угроз и противоречий в деятельности организации. Более того, как правило, стартом изменений является негативная информация.

Однако в первом выступлении по поводу предстоящих перемен не надо акцентировать внимание на изменениях, лучше сделать акцент на том, что останется неизменным.

На стадии движения следует всячески поддерживать «поисковое» поведение (как бы руководитель ни старался объяснять, что нужно делать, все равно каждый будет проходить эту дорогу сам и находить собственные смыслы), обращать особое внимание на обмен информацией, согласование действий, формировать и поддерживать группы (в группах люди легче и быстрее адаптируются к переменам).

Главное назначение последней стадии: закрепить изменение, сделать его нормой, перевести в традицию. Потому что даже при благоприятном стечении обстоятельств в процесс изменений будет вначале вовлечена только часть коллектива, те сотрудники, которые легче приспосабливаются к переменам. Чтобы вовлечь остальных, придется проделать некоторую специальную работу. Она может состоять в фиксации достижений путем создания соответствующих структур, утверждения новых процедур, составления инструкций; в формализации новых способов коммуникации; в определении новых ролей (возможно, придется изменить должностные инструкции) и перераспределении власти в организации.

По материалам книги Константина Ушакова «Развитие организации: в поисках адекватных теорий»