ХРЕСТОМАТИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Владимир Лизинский. О методической работе в школе

Книга может оказаться полезной как опытному, так и начинающему управленцу. В ней проанализирована сущность методической работы, ее структура, формы и содержание, предложены критерии, по которым можно оценивать ее успешность. Причем описано все это с учетом школьных реалий и с точки зрения гуманистической педагогики: «В работе завуча могут быть два магистральных пути: или вечная дисциплина, организационная и информационная война с педагогами, тотальный контроль, или управление успехом, где медленно, психологически и педагогически выверено, с полным доверием к педагогу осуществляется постоянное движение от малого к большому успеху…»

Одним словом, это одна из тех редких книг, которые на самом деле объясняют, как можно качественно учить детей и организовывать работу учителей.

Главы построены от общего к частному: сначала концептуальный взгляд – функции, уровни, принципы, подходы, – за которым следуют примерные планы (недельный план работы заместителя директора по учебно-воспитательной работе), анкеты (лист самооценки педагога) и даже намечено возможное поле проблем, решение которых задаст вектор управленческой деятельности. Скорее всего даже опытным администраторам будет интересно заглянуть в разделы, где собраны, например, виды, типы и формы уроков; многие из существующих форм индивидуальной педагогической работы или работы с педагогами.

Диалогическая пара. Это не столько форма организации деятельности, сколько жанр. Однако использование потенциала дискуссионного подхода вполне привлекательно. Практически можно в режиме диалога проводить обучение педагогов в рамках процедуры «аквариум» (все заинтересованные лица садятся вокруг вступивших в диалог и, на первом этапе не имея права вмешиваться, внимательно слушают, затем на втором этапе происходит рефлексирование ситуации, т.е. обсуждение позиций сторон, аргументов, предпочтений). Диалогическая пара заранее определяет совместно с администрацией и методсоветом значимую психолого-педагогическую или дидактическую проблему и готовится к ее обсуждению, затем проводится публичный диалог в «аквариуме».

Малая группа, объединенная единой темой и интересом. Работа в режиме малых исследовательских групп – одна из самых продуктивных форм обучения педагогов. Малую группу нельзя создать по приказу, в нее входят те, кому интересно вместе. Администрация может стимулировать создание малых исследовательских групп, тем более что их работа может стать достоянием всего коллектива.

Педагогические мастерские. В мастерских работают мастера, подмастерья, ремесленники. Главное условие деятельности педагогических мастерских – наличие мастера, который владеет важным, быть может, уникальным опытом, методиками, технологиями. Вокруг мастера возникает некая школа, некая культура, некая среда со своими подходами, отношениями, ценностями.

Мастер-класс. Это не открытый урок, это показ мастером наиболее удачно построенных элементов урока, серии уроков и других видов педагогической деятельности с обязательным включением участников мастер-класса в работу.

Группа взаимопосещения и поддержки. Два или несколько педагогов договариваются между собой и, если это необходимо, с заместителем директора школы по учебной работе о том, что они будут посещать друг у друга уроки и внеклассные мероприятия, совместно готовиться к урокам, обсуждать полученные результаты, проводить эксперименты, осваивать новые методики. Они также считают необходимым вести дневник деятельности и успехов.

Институт наставничества. Организация института кураторства, наставничества особенно эффективна по отношению к начинающим педагогам. У администрации нет более важной работы, чем постоянная, ежедневная работа с начинающими педагогами или педагогами, которые сами честно попросили о поддержке, – это, по сути, и есть реализация на практике принципа управления успехом. Если директор или его заместители уклоняются от этой работы, ссылаясь на текучку, занятость, то фактически речь может идти об отсутствии у них каких-либо достижений, специальных педагогических умений, которыми можно было бы поделиться с начинающими коллегами. Другое дело, если директор считает себя хозяйственником и тратит все силы на создание материальных условий для нормальной работы школы, а педагогические функции делегировал внутреннему директору школы – завучу (заместителю директора школы по учебно-воспитательной работе). В этом случае завуч решает главную управленческую задачу: либо в текучке дел отлавливать тех педагогов, кто плохо работает, не оставлять им никакой возможности давать плохие уроки, отлынивать от общественно-педагогических поручений, безбожно выгонять неспособных, создать режим жесткого постоянного контроля, заставить людей работать либо делегировать педагогам и педагогическим организациям самые широкие полномочия, всячески повышать статус педагогов, ставить перед ними понятные задачи, создавать все необходимые условия для повышения квалификации и самообразования, поддерживать инициативы.

Научно-практическое консультирование. Директор уникальной школы в Самерхилле Александр Нилл ввел в практику так называемые личные уроки, что мне представляется достаточно интересным с точки зрения реализации идей индивидуального воспитания.

Если у детей и педагогов нет вопросов к директору, то это может означать, что директор как личность, как профессионал не пользуется неформальным уважением и интересом. Известно, что о жизни интересного человека хочется узнать побольше, его мнение подчас может стать решающим и ситуативно, и в поиске главных линий поведения, жизненной дороги.

Недосказанность, так же как и информационный вакуум по жизненно важным для школы вопросам, заполняется либо слухами, либо трактовками, предложенными со своей колокольни видения, что нередко бывает диаметрально противоположно тому, что фактически задумал и делает директор школы.

Хороший директор, чтобы не пересолить кашу, не пытается влезать во все дела, участвовать во всем, командовать и вникать во все; его дело – выбрать главные точки, наиболее важные события, при этом учитывать свои возможности и способности. Когда великие Ямбург и Каспржак выступают в качестве драматургов, сценаристов, сорежиссеров, актеров, вдохновителей школьных «капустников», вечеров, концертов, спектаклей – это прекрасно, но вряд ли они будут смотреться достаточно хорошо в качестве борцов с курением.

В общем ряду внутренней «связи с общественностью» директор вынужден и обязан приглашать к себе в кабинет тех, у кого есть серьезные проблемы, однако в силу разных обстоятельств он, как правило, остается недоступным для тех, кто нуждается в поддержке, ободрении, защите.

Иногда, если группа учащихся или класс в целом совершили что-то из ряда вон выходящее, их ведут в кабинет директора, и здесь летят пух и перья или же, наоборот, вступают в силу все приемы классической демагогии, когда нужно что-то замолчать, закрыть, забыть.

Но можем ли мы похвастать, что к нам «в час назначенный» рвутся с горящими глазами влюбленные в нас дети? Можем ли мы рассчитывать, что если директор даст свой домашний телефон всем педагогам, детям и родителям и скажет: «Любой из вас может позвонить мне, если у вас произошло самое удивительное, прекрасное событие или если на вас обрушилась неудача» – кто-то действительно позвонит ему? Достаточно ли у нас авторитета и мы как личность так ли уж привлекательны для окружающих, чтобы они желали узнать наше мнение, мечтали бы пошептаться, обсудить, да и просто помолчать с любимым директором? Умеем ли мы хранить тайну, что, с точки зрения многих, является качеством необходимым, однако в среде педагогов, к сожалению, совершенно не является зазорным вспомнить или припомнить об ученике, его семье такое, что помнить нельзя?

Хорошо бы нам знать, что качество общения, климат или погода в школьном доме, таинственные недоговоренности, улыбка для меня, адресные комплименты, поддержка успеха, умение увидеть, почувствовать, услышать другого и подсказать, помочь, ободрить, если тебя об этом попросили, – вот главное в школьной жизни детей.

Все это в той же мере распространяется и на педагогов, особенность работы которых связана с большими затратами душевных сил; при этом повторность, внешнее однообразие, накапливающаяся усталость; вместе с тем что и школа, как всякая организация, поддается законам старения, и уже через какие-нибудь три-пять лет то, что казалось привлекательным и новым, становится предсказуемо обыденным.

Педагог, испытывая значительные перегрузки, ищет возможности рассказать кому-то о своих переживаниях, но друзья относятся к этому педагогическому сумасшествию с некоей долей иронии и плохо скрываемого безразличия, а домашние уже давно устали от однообразия педагогических сюжетов. В конце концов, как писал Ф.М.Достоевский, всякому человеку надобно, чтобы ему было куда пойти, чтобы его где-то ждали. И кому как не мудрому администратору, способному понять и оценить, готовому приложить наибольшие усилия для преодоления однообразия и профессиональной усталости, усердно и профессионально умеющему выслушать, понять и помочь, – кому как не администратору, держать открытыми двери для доверительного разговора.

Книга издана: М.: Центр "Педагогический поиск" 2004