ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ 
 

Мы слишком часто увлечены какими-то торопливыми целями. А иногда нужно просто всмотреться в основания. В основания того, что делает школу – школой, учителя – учителем, а человека – человеком. И может, тогда нам станет яснее, куда и зачем мы торопимся и нужно ли нам вообще туда, куда мы идем.
Владимир Юрьевич Козлов – человек с уникальным управленческим опытом. Филолог по образованию, тонкий ценитель и знаток поэзии, он в 30 лет становится директором школы, а в 35 – заведующим отделом образования в одном из крупнейших районов города Екатеринбурга. И затем на протяжении пятнадцати лет создает прецедент гуманитарной образовательной политики в масштабе одного отдельно взятого района.
То, что человек такого типа мог возглавить районное образование в 1987 году, неудивительно. Это было время романтических ожиданий и надежд, когда казалось, что именно в гуманитарной реформе школы ключ к социальным преобразованиям, ключ к изменению жизни.
Но реальность школьной управленческой системы оказалась гораздо более грубой и жесткой, чем это представлялось педагогическим романтикам той эпохи, и мало у кого из тех гуманитарных волонтеров образования хватило сил и мужества продержаться в управленческом кресле слишком долго.
Владимир Козлов продержался пятнадцать лет. Причем в один из самых бурных периодов в истории российского образования. И только в сентябре 2002 года дал себе возможность уйти в “более тихую” деятельность – создал и возглавил факультет среднего профессионального образования на базе горно-геологической академии.
Но пятнадцать лет во главе районного образования оказались легендарными.
Это были пятнадцать лет, на протяжении которых вырабатывались принципы той нестандартной образовательной политики района, которая у кого-то вызывала возмущение, а у кого-то – восхищение. Политики, главный принцип которой состоял в организационной поддержке педагогических инициатив. Педагогической общественности города было хорошо известно: если что-то невозможно нигде, то в образовательных учреждениях Октябрьского района это возможно.
Это походило на чудо, но это было так. Главный и едва ли не единственный критерий, по которому велась экспертиза инновационных идей, – здоровье и благополучие ребенка, здоровье и благополучие учителя. Не успеваемость, не поступаемость в вузы, а здо ровье – моральное, психологическое, физическое.
И не случайно, что именно в Октябрьском районе Екатеринбурга возникли и обрели силу такие яркие педагогические явления, как Лаборатория вероятностного образования или гимназия “Корифей” – ведущие учебные заведения в сети федеральных экспериментальных площадок.

Владимир Козлов: «Если директор умеет жить интересами детей, все остальные проблемы решаемы»

– 22 года управленческого стажа. Как вам удалось выдержать? Ведь вы – гуманитарий, филолог, поэт. А заниматься управленческими вопросами в образовании – работа далеко не поэтическая...
– После первых пяти лет директорства в школе (а директором я стал в 1980 году) у меня было острое желание уйти. Притом я настолько же ненавидел эту работу, насколько любил ее, и не знал, что мне делать.
И вот тогда случились какие-то события, которые кому-то могли бы показаться мелочью, а на меня они произвели огромное впечатление.
У нас в шестом классе училась девочка, у которой был сильнейший нейродермит, и никто не знал, что с ней делать. Родители запрещали своим детям играть с этой девочкой – то, что она все время была покрыта какими-то пятнами, вызывало брезгливость и отторжение. А девочка в ответ была страшно агрессивна, со всеми постоянно дралась. Родители писали на мое имя петиции: избавьте наш класс от этого ребенка, мы не хотим, чтобы она училась с нашими детьми! Учителя тоже приходили с непрестанными жалобами на невыносимый характер девочки, что с ней невозможно работать, что ей нужна спецшкола и т.п. Фактически девочка была превращена в изгоя, и ее откровенно выдавливали из школы.
А у нее в семье была достаточно непростая ситуация. Родители то расходились, то сходились, причем у девочки был особенно тяжелый конфликт с отцом, который ее не любил и даже бил.
И вот удалось сделать вроде бы простую, но, как оказалось, очень эффективную вещь. Я убедил директора завода и начальника цеха, где работал отец девочки, “пробить” бесплатную санаторную путевку, по которой отец и дочь смогли бы вдвоем поехать отдыхать. Причем путевка по тем временам была солидная, хорошая – кажется, в Кисловодск.
Поразительно, но после этой поездки у девочки все прошло! Оказалось, достаточно одного месяца совместного отдыха отца с “нелюбимой” дочерью, чтобы у них наладилось взаимопонимание, нашелся общий язык, и... нейродермит исчез, как будто его и не было.
Я понимаю, что это что-то локальное. Но я помню, какое на меня это тогда произвело впечатление. И вот тогда у меня впервые появилось какое-то совершенно новое чувство по отношению к своему директорству. Я понял, что от моих решений действительно что-то зависит. От моих человеческих решений.
И буквально сразу после этого случая произошел еще один, произведший на меня неизгладимое впечатление.
Мне пришлось одного ребенка – ему лет десять было – отдавать в детский дом (его родителей лишили родительских прав). И вот я везу его на машине в детприемник, а он прижался ко мне всем телом – маленький, худенький – и говорит мне: “Дядя директор! Когда я вырасту, я стану врачом, найду свою маму и вылечу ее! Она меня очень любит, только пьет!”
Вот эти два события и привязали меня намертво к школе. Внутренне они оказались для меня наиболее значимыми и яркими.

Личность или инструкция?

– А что произошло со школой за эти 22 года?
– Конечно, ситуация изменилась очень сильно. Изменились прежде всего сами реалии. Мир стал другим. Отношения в мире.
И совершенно изменился социальный статус школы и статус директора.
У меня ведь папа был директором школы. И когда я был маленьким, когда мне было еще 5–7 лет, у нас дома постоянно собирались директора школ. И я запомнил их как людей неспешных, неторопливых, великодушных и мудрых. Как людей, знающих себе цену, уверенных в себе. Как людей, способных рассуждать, философствовать.
Это были люди, к которым прислушивались, в том числе – в обществе. Это были значимые фигуры, уважаемые люди. Да и в школе у них была немного другая роль. Они были не столько администраторами, сколько “главными учителями”, а заодно и школьными психологами, к которым шли на исповедь. А сегодня к школе и к директору зачастую относятся как к “сервисной службе”, как к техническому средству. Сегодня все более значимой становится безликая инструкция, которая пытается заменить директора как личность. И оценка труда директора идет не по его педагогическим воззрениям, не по его философскому какому-то осмыслению происходящих в школе процессов, и даже не по уровню управления, а чаще всего по тому, как он исполняет инструкцию.
Еще одно ключевое изменение связано с тем, что произошли резкие изменения в возрастном составе учительства. Во все времена в школе было очень много молодежи, и это создавало совершенно особую атмосферу, задавало определенный стиль жизни и давало ощущение какой-то перспективы. А сегодня на фоне падения престижа учительской профессии происходит стремительное старение учительских коллективов...

Услышать и помочь

– Возглавляя районное образование в течение 15 лет, вы наблюдали деятельность различных школьных директоров. Как бы вы определили – что такое эффективное управление школой? И можете ли вы привести пример такого управленческого решения, которое вы могли бы назвать эффективным?
– Да множество примеров. Вот хотя бы такой.
Традиционно считается, что практически невозможно обучать детей с имбецильностью. Для них нужны специальные учреждения, которых у нас попросту нет. И вот один из наших директоров – тихонько, сам, не поставив об этом в известность ни администрацию, ни заведующего роно (а случилось это в 1997–1998 гг.), взялся за задачу, которая совершенно не предполагалась его функциональными обязанностями. К нему обратилась группа родителей, у которых в семье были дети с такими проблемами, и родители начали собираться в этой школе вместе с детьми – сначала по воскресеньям, а потом просто по вечерам. Стали пытаться проводить какие-то мероприятия, дети начали понемногу знакомиться друг с другом. И это общение оказалось для них очень важным: у детей в стихийно сформировавшейся группе пошло развитие.
Когда об этой группе узнало мое начальство, поступило указание закрыть. Мол, это непрофессионально, о какой “школе для имбецилов” может идти речь, когда дети с такими проблемами вообще необучаемы и должны проходить по ведомству соцзащиты, а не по ведомству образования. Не должна школа заниматься такими детьми – и точка.
А мы поговорили с родителями, с педагогами и поняли, что это дело надо продолжать. Только надо “не высовываться”, не дразнить гусей. И мы решили создать для этой группы условия на базе нашего районного Дома детского творчества. Что-то вроде кружка. И дети-инвалиды стали вместе со своими родителями ходить туда. А там уже и родители стали объединяться в кружки и группы по интересам. Мы выделили помещение, поставили плиту, дали пряжу и т.д. – и они начали там готовить, вязать, заниматься оригами... И дети здесь же, со специальными педагогами занимаются лепкой, общаются.
Еще чуть позже удалось для этих детей и их родителей пробить специальную смену в районном оздоровительном лагере. И вот когда эта смена прошла, буквально сразу после нее начались совершенно потрясающие процессы – начали восстанавливаться семьи. Дело в том, что женщины, у которых такие дети, теряют свой социальный статус, профессию, перебиваются случайными заработками. Ведь они вынуждены постоянно быть при ребенке. Часто этого не выдерживают мужья и уходят из семьи. В результате у таких женщин формируется ощущение выброшенности из социума и озлобление на весь свет. А у нас, после того как состоялась эта школа-клуб, вдруг начались реабилитационные процессы в семьях. Женщины почувствовали себя женщинами. У них стало проходить озлобление на несостоявшуюся жизнь. Женщины совсем по-другому стали относиться к своим детям, начали возвращаться мужья. И мы нашли для этой школы отдельное помещение, нашли возможность для финансирования ее деятельности.

– Так в чем же была точность и эффективность управленческого решения?
– В том, чтобы увидеть и немного помочь реализоваться хорошей инициативе. В том, чтобы чуть-чуть нарушить какие-то формальные правила и помочь создаться этой школе-клубу – вопреки тому, что дети с такого рода нарушениями “не проходят” по образовательному ведомству.
Смотрите: вначале была инициатива нескольких родителей одной из школ. И на первом этапе качественность хода состояла в том, что эту инициативу “прикрыл”, позволил ей состояться директор школы. Вопреки, заметьте, инструкциям. Но в соответствии со своей интуицией и чувством педагогической ответственности. Закрыв на какие-то вещи глаза. Пойдя против каких-то инструкций.
А уже на следующей ступени эстафетная палочка перешла к районному управлению образования: наша задача состояла в том, чтобы найти помещение, средства, кадры. Невзирая на то, что “по инструкции” мы не должны заниматься такими детьми. А мы пошли на риск и позволили этой инициативе превратиться в школу. Особую школу – каких до сих пор попросту не существовало. Школу, которая вообще не решает учебных задач в традиционном, школьном смысле слова. Школу, которая становится реабилитационным центром и для детей, и для родителей.
И вот представьте, я прихожу к ним на праздник... А это такие дети, которым по всем медицинским показателям жить всего-то ничего, это имбецилы, это ребята с тяжелейшими нарушениями по ДЦП... Но стоило посмотреть, с каким удовольствием они там играли, с каким удовольствием носили нарядные новогодние платья, сколько радости было в них и их родителях. Сами родители говорят, что у ребят появилось общение, а вместе с общением появилась и жизнь. Вот вам и эффективность.
Да, школа небольшая, затратная – в ней сегодня всего лишь девяносто с небольшим детей. Но разве количество определяет эффективность? Ведь мы создали прецедент. Надо понимать, что ничего подобного раньше не было.

– А как в других районах города решают проблемы таких инвалидов?
– Да никак. Как собес занимался такими детьми, так и занимается. А занимается так: вот тебе 200 рублей, сиротинушка, и ни в чем себе не отказывай!
Нет, у собеса есть, конечно, свои программы – “социальные автобусы”, какие-то путевки для мам. Но все это носит несистемный, случайный характер. И это не есть работа “на развитие”. Никто не думает о том, что их можно и нужно развивать. Об образовании для имбецилов даже вопроса не ставится. Зачем, мол, на это тратить деньги?
Но финансирование в образовании – это вообще очень тонкая вещь, и вопрос о том, куда надо вкладывать деньги, а куда нет, – это вопрос нравственный.
О фундаменте школы

– А что такое, на ваш взгляд, хороший директор школы? И что такое плохой директор?
– На мой взгляд, это совершенно неправильная постановка вопроса. Любому школьному директору надо ставить памятник просто за то, что он работает.
Просто есть разные директора.
Есть директора, с которыми вышестоящим организациям неудобно работать. Он может даже, что называется, завалить хозяйственную работу, но это может быть великолепный, добрый человек, прекрасно понимающий, что он делает в содержательном, педагогическом смысле. И ему просто надо помогать.
Для меня критерием оценки работы директора всегда была мера его соучастия в жизни детей. Если это соучастие есть, если директор ориентирован на проблемы детей, если умеет жить детскими интересами, все остальные проблемы решаемы. И так получилось у нас в районе, что подобрались директора-единомышленники, которые поставили во главу угла интересы ребенка, а не какие-то вопросы карьеры или престижа. Мера соучастия, мера сопереживания, развитость совести – вот что было определяющим. А все остальное – это были уже технические вопросы, где директору нужно было помогать. У кого-то лучше хозяйственная хватка, у кого-то хуже, но совсем не это, повторяю, является главным в деятельности директора. Это моя глубочайшая убежденность. Главное, что определяет хорошего директора, – это совесть. И искренняя заинтересованность в детях. Если директор эгоистичен, груб и равнодушен к детям – ему ничем не поможешь, каким бы хорошим хозяйственником он ни был и как бы хорошо он ни исполнял всякие инструкции.
Главный методический и административный прием директора – это все-таки душа. Если нет души – тогда учи инструкции. Но как бы ты ни учил инструкции, ты через них не обретешь способность делать добро. А я убежден, что человек может работать директором только в том случае, если ему в достаточной мере отпущена способность делать добро и делиться добром. Быть щедрым. Уметь сопереживать и сочувствовать.
Для меня пример очень хорошего директора – Лариса Михайловна Никонова, гимназия № 94.
Обычно гимназии – это такие элитные заведения, в которых происходит жесткое ранжирование детей. У детей формируется состояние непрерывного стресса: не будешь достаточно успешен – будешь отчислен. Проработки “ты позоришь нашу гимназию” там типичны. На этом и держится то “качество знаний”, которым эти гимназии гордятся.
А у Ларисы Михайловны гимназия огромная, двухсменная. И дети здесь самые разные, зачастую совсем не “элитные”. Но здесь никому не грозят отчислением, а идут совершенно другим путем. Неизмеримо более трудным. Здесь ребенок ценится не с позиций его учебной успешности, а сам по себе. И у каждого ребенка – своя дорога. Главное, чтобы ребенок с первого класса чувствовал, что он ценен, значим. Ребенку ставят оценки, сравнивая его не с другими детьми, а с ним самим, вчерашним. Если у него учебный прогресс, если он вчера делал сорок ошибок, а сегодня двадцать – это огромная победа, заслуживающая пятерки. И ребенок постепенно приподнимается, он становится успешен.
Лариса Михайловна позволила своим учителям очень многое. А некоторые вещи просто спровоцировала по отношению к детям. Самое главное, что она сделала, – сумела убедить учителей в том, что все дети разные и что не может быть для всех детей универсально одинаковой планки оценивания и одинакового стиля общения.
Например, учитель в начальной школе видит, что дети устали, – и прямо посреди урока выводит их на улицу. И продолжает урок на улице. И такие нестандартные решения директором всячески поощряются. Главное – чтобы учитель хотел и умел общаться с детьми, главное – видеть детей. Все остальное вторично.

Развивающийся директор

– Получается, важнейшая для директора вещь – его педагогическое мировоззрение. А способно это мировоззрение меняться? Способны меняться его ценности, ориентации, установки?
– Заметьте, какая интересная тенденция наметилась в начале 90-х, в связи со всеми теми изменениями, которые тогда происходили. Даже те директора, которые придерживались самых авторитарных методов управления, постепенно мягчали.
Вот у нас в районе есть директор, который вначале четко придерживался административного стиля. И шуточки у него были соответствующие: “Плох тот завуч, который не может довести учителя до инфаркта после посещения и анализа его урока!” Когда я поначалу в качестве заведующего роно начал с ним общаться, то думал, что это какой-то монстр!
А потом он вдруг резко помягчел – явно под воздействием всех тех разговоров о ценности ребенка, которые шли в то время. И поставил перед школой совершенно новую задачу: стремиться не к тому, чтобы какие-то дети занимали первые места на районных, городских и областных олимпиадах, а попробовать сделать так, чтобы максимально возможное количество детей принимали участие в олимпиадах.
Он же вдруг начал создавать у себя в школе всякие экологические группы, которые стали заниматься анализом состояния всяких речушек и ручейков, изучать содержание осадков... И у него до 80 процентов детей писали рефераты! Притом они не занимали первых или даже призовых мест. Но зато у него учителя начали по-настоящему общаться с детьми.

– И почему в нем эта перемена произошла?
– Поменялась собственная психология. Изменилось сознание.

– Но почему произошло вдруг это изменение сознания?
– Просто в той ситуации начала 90-х директору была предоставлена возможность думать самостоятельно. Я бы даже сказал, что директора оказались вынуждены думать. У них впервые появилась та мера самостоятельности, когда думать стало просто необходимо.
Тогда ведь многое начало впервые происходить в директорском сознании.
Вспомните, к примеру, какой эффект произвела идея, что директора можно выбирать и что выбирать директора должен социум. Ведь сама эта идея очень сильно воздействовала на мозги, заставляла думать, развиваться...
Когда я еще только пришел на руководство районным образованием, одна женщина-директор сказала довольно резко: “Вы меня спрашиваете, что такое цивилизация и какую роль в этой цивилизации должна играть наша школа, а я вам скажу, что моя главная задача не цивилизация, а канализация”. Но такие директора у нас надолго не задерживались.
Мы ведь перед всеми школами района поставили тогда задачу: прописать индивидуальную концепцию школы, прописать индивидуальное лицо каждой школы. И это многих заставило задуматься над тем, что они делают.
Я вот сейчас сижу соображаю, и действительно – психология директора начинала меняться после того, как он сам про себя начинал что-то формулировать в письменном виде. И тот директор, о котором я рассказывал, начал меняться именно после того, как он попытался описать индивидуальное лицо своей школы, после того, как задумался о том, что и ради чего он делает, когда попробовал сделать что-то вроде компаса – а куда я иду и почему иду именно туда? Именно после этого начиналось изменение психологии директора – после того, как он сам для себя пытался понять, в чем же состоит индивидуальность его школы.
Получается, важнейшим условием эффективной директорской деятельности является размышление о том, что он делает, почему и зачем. И чтобы в конце концов он мог объяснить и себе самому, и любым приходящим к нему родителям, в чем подлинное своеобразие школы, в чем ее индивидуальный дух.
Если мы хотим преодолевать родительское недоверие к школе, школа должна учиться понимать и разъяснять, что же она делает. Без этого недоверие к школе не преодолеть.

– А что бы сделали вы, если бы у вас было право организовывать курсы подготовки директоров и определять содержание этих курсов? Если бы вы создавали программу таких курсов?
– Первое – я бы не с программ начал. Я бы табуировал некоторые позиции, которые абсолютно для директора неприемлемы. То есть главный вопрос не в том, чему нужно учить, а в том, какие черты или психологические особенности абсолютно противопоказаны директору школы, являются показателем его профнепригодности.
Во-первых, нельзя пускать в директора людей с ярко выраженным стремлением к власти. И во-вторых, ни при каких условиях не должен становиться директором человек недобрый. Это две основные позиции, которые должны стоять во главе угла. Это два основных параметра, по которым должен вестись отбор на профпригодность. Потому что все остальное поддается формированию, а это – нет.

– То есть базис директорской работы не технологический, а этический?
– Конечно.
А что касается тех качеств, которые должны в первую очередь формироваться у директора системой обучения, то здесь на первое место я бы поставил пластичность мышления. И пластичность взаимодействия с людьми. Толерантность. У директора ни в коем случае не должно быть плоскостного, черно-белого мышления. И потому в качестве базовых я бы определил курсы на развитие мышления и психологической гибкости.
Второй ключевой момент – это развитие общей культуры. Ведь директор сегодня как загнанная лошадь, которая все время пашет и пашет. А ему надо дать возможность просто походить в театры, просто послушать музыку, просто пообсуждать то, что происходит в мире культуры. Это даст, я думаю, значительно больший эффект, чем десятки инструктивных лекций, которыми сегодня наполнены курсы для директоров. В конце концов, директор не может быть просто функционером, он должен чувствовать себя в мире культуры, поскольку без этого нельзя заниматься стратегическими вопросами развития школы. А кроме того, он должен просто успокоиться, перестать нервничать, почувствовать себя человеком.
Что касается собственно инструктивного блока, то он тоже нужен совсем не в том виде, в каком его дают сегодня. Директора нужно научить ориентироваться, где и что можно брать, а не вбивать ему в голову ту или иную инструктивную информацию.
Одним словом, курсы должны быть направлены не на директора-функционера, а на директора-человека.
Что касается обычного курса для школьных администраторов, то он представляет собой элементарный инструктаж: тот перечень документов, которые ты должен знать. Но это далеко не самые важные вещи в работе директора!
И еще что бы я обязательно дал директору – это то, чего всегда очень не хватало мне. Это каких-то вещей, связанных, если угодно, с режиссурой человеческих отношений и просто с режиссурой. А еще – всякие имиджевые вещи. Как двигаться. Как одеваться. Как себя держать и вести в разных ситуациях. Какую-то технику взгляда. Технику улыбки.

Ваше мнение

Мы будем благодарны, если Вы найдете время высказать свое мнение о данной статье, свое впечатление от нее. Спасибо.

"Первое сентября"