ТЕОРЕМА СОЦИУМА 
 

Странности успеха

Оказывается, успеху на рынке не противоречит ни один из вариантов отношений в коллективе и коллектива с работодателем. Социолог Светлана Климова наблюдала это на пяти машиностроительных предприятиях, каждое из которых на момент исследования было успешным

Свои люди

Директор первого пришел на завод юнцом, прошел все ступени образцовой советской трудовой биографии. Его тут все знают, и он всех знает; тем более что в поселке при заводе коллеги еще и соседи. Директору доверяют, хотя, по сути, именно он теперь собственник завода.
Внутренняя жизнь завода определяется не столько законом или инструкциями, сколько неформальными традициями: все чувствуют себя членами единого сообщества. Рабочие говорят: мы строим новый корпус, у нас прибыль вырастет.
Успех предприятия прежде всего связан с активной внешней стратегией: постоянно ищут и “окучивают” новых заказчиков. Внутри завода рынок сказался на гораздо более жестком, чем прежде, отношении к пьянству и воровству. Массовых увольнений из-за пьянства не было, но оказалось, что это и не обязательно: перешедших определенную границу, которую отлично чувствуют все на заводе, уволили – остальные испугались. Впрочем, молодые – не пьют. Пойманных на воровстве увольняют сразу, без разговоров. Наконец, куда строже, чем прежде, следят за качеством продукции. И все-таки организация труда здесь неважная. Это привычно компенсируется сверхурочными, к которым относятся с терпеливым пониманием: надо – так надо.
В самые скверные времена три месяца не платили зарплату. Рабочие пришли и сели на своих рабочих местах. Дня три сидели. Директор помчался, взял под какие-то бешеные проценты ссуду, чтобы хоть частично выплатить зарплату. Но прежде всего этих бастующих пригласили в заводоуправление, все бумаги выложили на стол, рассказали, какая ситуация на заводе, просили потерпеть. В городе говорят, что здесь зарплата хоть и маленькая, но стабильная, и потому сюда устроиться – очередь.
Я думаю, если здесь сохранится такая обстановка, завод может существовать и быть успешным сколь угодно долго: есть база и есть запас прочности в сложившихся человеческих отношениях.

Партнеры

Два машиностроительных завода, московский и провинциальный, принадлежат одному хозяину. Ему 36 лет. Очень жесткий, уверен, что знает, как надо делать. У него собственное представление о том, что такое западный менеджмент, очень стереотипное: дисциплина, жесткие технологии, никакого панибратства, чисто функциональные отношения. Про то, что западный тип управления включает в себя особую и внимательную работу с персоналом, такие люди не очень любят слушать.
Он привел свою команду топ-менеджеров. Меняет структуру управления, удаляя лишние звенья (рабочие сказали: правильно, они и не нужны). Массовое увольнение идет до сих пор. Жилые дома переданы муниципалитету, Дом культуры сдан в аренду, стадион собираются продавать.
Завод в Москве – это почти всегда в основном лимитчики, небольшое ядро кадровых рабочих. И те и другие убеждены, что у хозяина во всех его преобразованиях одна цель: максимально увеличить прибыль. То есть это не наше дело.
Но тут работники и работодатели – партнеры, а не семья. Значит, есть постоянная необходимость договариваться, артикулировать интересы, их совпадение и противоречия. Если все этого не поймут, будут очень большие трудности: они не смогут консолидироваться, не будет корпоративной солидарности, которая все-таки необходима для качества работы и для долгосрочных стратегий развития.
На другом заводе того же хозяина, провинциальном, было очень сильное традиционное коллективистское начало: завод – семья, все коллеги – соседи, вместе рыбачат, вместе празднуют – но хозяин не свой. По его указаниям правила резко ужесточились, и увольнения были массовыми. Люди вынуждены считаться с новыми жесткими правилами.
Но поскольку коллектив старый, произошла странная штука: эти правила врастают в традиционные практики. Например, здесь можно пригнать на завод собственную машину, починить ее, как это делали и раньше, только теперь регистрируешь ее, в ремонтном цехе выписывают накладную, ты идешь в бухгалтерию, платишь – все. Получается намного дешевле, чем в автосервисе.
То есть то, что прежде было левачеством, теперь легализуется.

Чужие

Четвертое предприятие, московское, сохранило свой рынок, который пока и не уменьшается и не сокращается. Начальство ничего менять не собирается; такое впечатление, что владельцы поставили на заводе крест, хотят сбыть его с рук и ждут покупателя. А рабочим об этом ничего не сказали. Сейчас, по слухам, какая-то компания уже купила 51% акций и новые хозяева устроят тут казино – покупали только место. Что на самом деле – неизвестно…
Коллектив просто одержим мифоманией. Если у других что-то впереди есть, то тут – ничего, и поэтому больше всего рассказов о прошлом: какие были передовики, какие были династии, какая была газета, какая футбольная команда, какие замечательные спортсмены.
Еще работают конструктивные формы коллективизма: нового молодого рабочего, например, поддерживают, учат, утешают те, кто с ним рядом. Но этот ресурс солидарности они просто проедают, как, впрочем, и все остальное: оборудование, которое не обновляется, нормы этики, которые размываются...

Враги

Когда на пятом заводе началась приватизация, он фактически “лежал”: никаких заказов, страшная бедность работников. К 1998-му завод фактически уже принадлежал директору и его заместителю. И они договорились между собой так: завод, как он есть, пусть так и существует, но на его базе создадим мастерские, в которых будем выполнять любые заказы. Человек, который добыл заказ, получает львиную долю прибыли, отчисляя, сколько надо, чтобы завод продолжал держаться на плаву.
Так возникло на одном заводе два параллельных производства. Основное, традиционное, влачит жалкое существование: там платят копейки, там работают спустя рукава, качество продукции отвратительное. А на базе завода работают 8–9 мастерских, выполняя любые заказы, от станка до амбарного замка, очень неплохо.
Отношения начальства и рабочих – это манипулирование, с одной стороны, и шантаж – с другой. Манипулировать рабочими легко, потому что можно их допустить или не допустить к выгодной работе в мастерских. А лучшие рабочие шантажируют начальство тем, что могут отказаться выполнять срочный заказ в неудобное для себя время, могут потребовать увеличения оплаты и пригрозить уходом. Никаких универсальных правил нет – сегодня за ту же работу можно выхватить себе совсем другие деньги.
Никакой стратегии развития нет.
Какие-то прежние корпоративные правила сохраняются – но в виде смутных воспоминаний. И рабочие, и менеджеры убеждены, что ситуация на заводе зависит не от них, а от политики правительства. На предыдущих заводах, между прочим, про политику правительства не говорили, если упоминали, то как-то вскользь...
Но завод остается успешным, пока сохраняется спрос на их плохие и дешевые станки. Если спрос на эти станки иссякнет, то завод уже не только практически, но и юридически превратится в группу мастерских, и тогда будут складываться совсем другие отношения.

* * *

Как видим, войти в рынок и удержаться на нем можно множеством разных способов; предъявленный список их заведомо неполон. Ясно только, что корпоративная солидарность, в какой бы форме она ни существовала, очень важна для адаптации. К сожалению, далеко не все менеджеры это понимают; еще меньше тех, кто сумел бы на принципах такой солидарности выстроить всю стратегию развития производства…

Как вы считаете, получили ли сейчас такие люди, как вы, возможность увеличить свои доходы, заработки

Что является главным препятствием на пути экономических реформ?

Ваше мнение

Мы будем благодарны, если Вы найдете время высказать свое мнение о данной статье, свое впечатление от нее. Спасибо.

"Первое сентября"