ТЕОРЕМА СОЦИУМА

В ожидании управленческой революции

Что ее подталкивает, а что тормозит
в сознании нынешних руководителей

Директора предприятий считались и главной опорой новой экономики страны, и главным тормозом перемен на предприятиях. Людьми, заинтересованными в том, чтобы безвременье перехода продолжалось как можно дольше. Прошло десять лет. Кто они теперь, как руководят предприятиями и в чем видят свое будущее?

Мы долго беседовали с директорами 62 российских промышленных предприятий и с членами их управленческих команд. Представления их о стратегии выживания за последние годы существенно изменились. Отличались они и друг от друга. Примерно 60 процентов наших собеседников принадлежали к старому поколению управленцев, работавших еще во времена СССР. Остальные – 35–45-летние наемные менеджеры, ставшие таковыми в последние годы. Была у нас и группа “антикризисных управляющих”, которые, как правило, заняли директорские кресла после того, как прежние директора либо сами отказались от должности, либо их заставила это сделать объективная экономическая ситуация.
Даже если в общероссийском масштабе доля “новых” директоров значительно меньше, чем среди наших собеседников, наметившиеся сдвиги в составе директорского корпуса несомненны. В менеджменте российских предприятий назревает тихая революция, которая через три-пять лет может дать ощутимые результаты.
Интересно, что вне рамок предприятия, на рынке, и старые и новые директора ведут себя примерно одинаково: стратегия утверждения своей продукции, отношений с конкурентами, с поставщиками, потребителями стали за эти годы вполне рыночными. А вот во внутреннем менеджменте легко увидеть принципиальные различия.
Старые директора, в основном освоившие правила игры на рынке, так и остались заложниками собственных управленческих технологий. Хотя эти технологии и меняются, темпы изменений явно недостаточны. Их тянет назад своего рода “социальная память” о прошлом.
Это вовсе не значит, что директора хотели бы возвращения прежних времен. Около половины старых директоров убеждены в плодотворном влиянии реформ. Менее трети считают, что реформы дезориентировали производство: сломаны плановые механизмы, отсутствует прежняя государственная поддержка, снизилась квалификация персонала, поскольку лучшие уходят к конкурентам. Прямая зависимость: чем стабильнее экономическая ситуация на предприятии, тем позитивнее оценка реформ.
Как показали наши интервью, готовность старого директорского корпуса сдерживается “социальным и производственным прошлым” предприятий. Инерционность деловых стратегий старых директоров нельзя объяснить только их личностными качествами. Персонал предприятий и управленческие команды ограничивают их активность в преобразованиях. Они не склонны к радикальным переменам на предприятиях, поскольку это может угрожать их пребыванию на рабочих местах. И рядовые работники, и члены управленческих команд склонны сводить такой риск к минимуму, и эту тенденцию не всегда под силу преодолеть даже авторитетному руководителю.
Изменения, более доступные старым директорам, – смена управленческих команд. И действительно, они “пробуют новых управленцев”, но делают это осторожно, не доверяя до конца менеджерам новой формации. Сказываются и психологическое привыкание к людям, много лет бывшим рядом, и опасение, что новые могут оказаться еще худшими управленцами, чем старые. Некоторые директора говорят, что устали от своей команды, но при этом отказываются от каких-либо изменений.
В целом старые директора теперь действуют более прагматично. Но необходимость существовать в двойной системе ценностей – рыночной и патерналистской – снижает динамичность директорского корпуса. Думается, что феномен “амбивалентного сознания” старых российских директоров во многом обусловливает современное состояние рыночной экономики в России.
Но и попытки новых директоров провести быстрые преобразования внутри предприятия тоже не заканчиваются успехом. Подавляющее большинство из них – свыше 70 процентов – объявляют себя сторонниками “мягких перемен”. Эти директора уверенно и последовательно реорганизуют структуры, работающие на распространение продукции, отделы маркетинга, а внутренние преобразования, перестройку управленческих команд осуществляют не столь стремительно и революционно, как можно было бы ожидать. Имея широкие возможности для маневра, они тем не менее не спешат избавляться от старых специалистов, объясняя это отсутствием достойной замены. Около 80 процентов новых директоров убеждены в преимуществе эволюционных стратегий, и только каждый пятый настаивает на необходимости революционных изменений в управлении предприятием.
Сторонники эволюционных преобразований считают, что слишком радикальные инновации могут лишить предприятие стабильности. Они склонны скорее восстанавливать старые позитивные традиции, нежели устанавливать новые. Известные основания для этого дает персонал предприятий, который имеет собственный “порог изменений”. Ожидая, что новые директора помогут им значительно повысить материальное благосостояние, работники рассматривают слишком интенсивные изменения как угрозу собственному благополучию. К тому же любые преобразования требуют ресурсов, которые дефицитны. Поэтому новые директора, как правило, ограничиваются самыми необходимыми изменениями.
В отличие от старых директоров они не отягощены старыми стереотипами, не опутаны старыми обязательствами и могут принимать решения, руководствуясь лишь собственными представлениями о пользе дела. Это придает их действиям решительность и последовательность, их стратегиям – логику и выстроенность.