Работа над ошибками
Оценка программ развития школ
органами управления образованием
Цель настоящей статьи – оказать помощь
прежде всего специалистам муниципальных и
региональных органов управления образованием в
грамотном рецензировании программ развития,
хотя полагаю, что материал будет полезен и
руководителям школ, разработчикам программ.
От лукавого?
Мне ни разу не попадались программы, где были
допущены ошибки, связанные с неверным пониманием
(толкованием, интерпретацией) наших рекомендаций
в вышеназванных источниках. Ошибки в массе своей
одни и те же – лукавого свойства, то есть
разработчики прекрасно понимают, что от них
требуется, но ленятся проводить кропотливые
исследования в своей школе, чтобы грамотно
ответить на требования рекомендаций, и вместо
ответа по существу приводят умозаключения,
постулаты, данные, которые носят отвлеченный
характер.
Технология разработки целевых комплексных
программ целостна. Это значит, что любой ответ,
данный не по существу требований методики, то
есть ошибка, допущенная, например, в первом
разделе, дальше уже множится по типу цепной
реакции во всех последующих разделах программы,
поскольку все разделы связаны между собой и
каждый из них вытекает из предыдущих.
Имеет место и такое лукавство. Берется заведомо
нереальная идея создания нового
образовательного учреждения, и предпринимается
тщетная попытка втиснуть ее в структуру
программы, искажая само содержание рекомендаций
ученых, стремясь подстроить их под бесспорно
порочную идею новой школы.
Некоторые под предлогом якобы творческого
подхода к нашим рекомендациям произвольно
меняют их структуру с целью недопустимого
упрощения, чем, естественно, обрекают документ на
неодобрение органов аттестации.
Наконец, есть еще и такой часто встречающийся
“грех”. Это касается руководителей, которые,
чрезмерно увлекшись духом, стилистикой
организационно-деятельностных игр, забыли о том,
что программа развития – это рабочий документ,
по которому должна ежедневно жить и работать
школа. А потому останавливаться на уровне
методологических дебатов, так называемой
мыследеятельности, а то и просто откровенного
словоблудия, недопустимо. Программа – это
документ, доведенный до плана действий, и
никакие, даже грамотные, рассуждения (а уж
нарочитые умствования – тем более) конкретных
данных программы не заменят.
Теперь рассмотрим ошибки по каждому разделу
программ развития образовательных учреждений.
Проблемное «месиво»
В информационной справке о школе любые данные,
каждая характеристика школы должны приводиться
не сами по себе, а только с оценкой того, являются
ли они предпосылкой (создания новой школы), на
которую можно будет опираться, или препятствием,
которое необходимо будет преодолевать.
Беспристрастный анализ данных информационной
справки уже может предостеречь составителей от
создания нереальных проектов программ. Например,
в школе 1600 учащихся, школа работает в две полные
смены, но авторы ничтоже сумняшеся пишут далее
150–180 страниц текста программы по преобразованию
школы в лицей, хотя даже для создания школы с
лицейскими классами нет ни материальных, ни
кадровых условий.
В собственно проблемном анализе вместо
представления четко ранжированного и
структурированного перечня проблем результатов,
породивших их проблем учебно-воспитательного
процесса и вытекающих из них проблем условий
авторы приводят так называемое проблемное
“месиво” произвольного содержания. Как правило,
описывают не проблемы своей конкретной школы, а
опять же лукаво заменяют их проблемами
образования вообще, социально-экономическими
проблемами или приводят списанный откуда-то
логико-методологический анализ – грамотный сам
по себе, но совершенно не конкретный, относящийся
к системе российского образования или даже
образования в мире в целом. Чаще всего эта ошибка
возникает в тех школах, которые пригласили в
группу разработчиков ученого, преподавателя ИПК
или ИУУ, который не изучал проблемы той
конкретной школы, анализ состояния которой он
пытается сделать.
Формирование концепции новой школы
Наиболее массовая ошибка – это прямой переход к
структуре новой школы без предварительного
определения типа нового образовательного
учреждения, его миссии (конкретного
предназначения).
В характеристике нового управляемого объекта,
когда приводят новый учебный план, новые или
модернизированные программы, необходимы
специальные объяснения, где четко названы все
элементы новизны, то есть ответ на вопрос: “Чем
новый план и программы отличаются от
традиционных?”.
Во всех концепциях просматривается тенденция к
расширению и углублению содержания образования,
что требует дополнительного времени. Но ничего
не говорится о способах ликвидации перегрузки
учащихся, очень редко используется такое
эффективное, хотя и трудоемкое средство, как
“лист согласований”, которое позволяет
обеспечить межпредметную координацию учебного
материала, убрать повторяющиеся в разных
предметах темы.
В характеристике новой управляющей системы
приводят органиграмму, в которой кроме субъектов
управления нередко попадаются и управляемые ими
объекты. Нередко органиграмма новой управляющей
системы вовсе отсутствует.
Разработка стратегии и задач перехода к новой
школе
Здесь большинство разработчиков ограничивается
только определением этапов перехода от прежней
школы к новой без оценки ресурсного обеспечения
задач на каждом этапе. Имеются в виду кадровые,
финансовые, материальные, научно-методические и
другие ресурсы.
Разработка целей первого этапа построения новой
школы
Этот раздел предполагает всего два структурных
шага: прогнозирование ожидаемых на первом этапе
образовательных результатов (целей) при
безусловном выполнении требования об
операциональной постановке этих целей и оценка
согласованности ожидаемых изменений в
результатах между ступенями образования и
классами.
Нужно прямо сказать, реализация требований этого
раздела – настоящее испытание для составителей
программы развития школы. Речь идет об упорном,
под любыми предлогами, нежелании ставить цели в
такой форме, чтобы существовал механизм проверки
результатов на их соответствие целям.
Разработчики делают вид, что не понимают, откуда
могут взяться конкретные количественные или
качественные данные о результатах образования
по предметам, где вводилось что-то новое.
Объективная трудность в том, что данные о
прогнозируемых результатах образования по
классам, предметам можно представить только в
том случае, если эти результаты спрогнозированы
по каждому ребенку, сколько бы детей ни
участвовали в эксперименте. Прогнозирование
результатов образования в зоне ближайшего
(потенциального) развития ребенка – это, конечно,
высокоинтеллектуальная, интересная, творческая
и высокопрофессиональная работа.
Выполнение требования операциональной
постановки целей – это самая суть программного
управления, ориентированного на результат, в
отличие от прежнего управления,
ориентированного на процесс.
И пусть все, кто стремится любыми путями обойти
вышеназванное требование, поймут, что никакого
дифференцированного и никакого индивидуального
подхода к детям в школе не на словах, а на деле не
будет до тех пор, пока руководитель не
превозможет устоявшуюся негативную традицию –
отчитываться (даже перед самим собой)
показателями процесса (что делали, как часто,
сколько делали и т.д.), а не показателями
результата, соответствующего заранее сделанному
прогнозу в зоне ближайшего развития ребенка.
Разработка плана действий
Если все предшествующие разделы программы
выполнены без ошибок, то их, как правило, не
бывает и в этом последнем, самом важном разделе.
Работа над планом действий требует терпения,
усидчивости и, если хотите, любви к такому
важному управленческому действию, как
планирование. План действий должен отвечать на
шесть вопросов: что? как? где? когда? кто? сколько
средств?
Ответ на вопрос “когда?” предполагает четкое
обозначение времени начала и конца намечаемого
управленческого мероприятия. Это принципиально,
так как очень часто составители-проектировщики
программ указывают сроки исполнения мероприятия
в интервале не менее года или с такого-то года.
При таких слишком больших временных периодах
программа утрачивает чувствительность к сбоям,
ибо “расстояние” по времени между соседними
контрольными точками слишком велико. Программу
необходимо дополнять еще и отдельным планом
мероприятий на текущий год по месяцам. Только в
этом случае возможен эффективный и
своевременный контроль за выполнением программы
и исключается извечный недостаток любых
программ – рассогласование по времени. Чем ближе
будут друг к другу соседние (по времени)
контрольные точки, тем выше управляемость
исполнения намеченного, тем эффективнее будет
обеспечена обратная связь в управляющей системе.
Желая закончить статью на оптимистической ноте,
скажем: тщательность, безупречная
добросовестность, терпение, преодоление
соблазна лукавства в работе над программой – все
это условия успеха не только рождения программы
как документа, это условия рождения
профессионального управленца.
И, наконец, последнее. И разработчики программ, и
специалисты всех категорий из муниципальных и
региональных управлений образования должны
помнить, что программа развития – этот сложный,
объемный документ – готовится только в одном
случае – в случае выбора системной стратегии
преобразований. Речь идет о ситуации, когда в
школе предполагается изменить все или почти все:
цели и ценности, содержание и методы образования,
способ организации педагогического процесса,
кадры, контингент учащихся и т.п., когда
планируется изменение миссии школы, создание
нового типа образовательного учреждения. В
остальных случаях вполне эффективными
оказываются стратегии модульных и локальных
изменений, что предполагает разработку программ
соответственно модульных или локальных
экспериментов, а не программ развития системного
характера.
Марк ПОТАШНИК,
академик РАО, доктор педагогических наук,
профессор
|