Методы противодействия реализации
региональной Программы развития образования

Мало создать программу развития, даже наилучшим способом, – нужно ее еще и реализовать, реорганизуя работу на местах. Иначе может случиться, что часть участников процесса реализации будут осознавать новую ситуацию и работать по-новому, а остальные будут проживать не в новых, а в старых мифах, что неминуемо приведет ко всякого рода сбоям, накладкам и иным погрешностям запланированных реорганизаций. Порой понимание именно этих предстоящих сложностей заставляет управленца с самого начала отказаться от реформаторского замысла.
Процессы развития вызывают в социальных системах смещение равновесия. Меняясь в чем-то одном, они должны быть стабильными, сохраниться в других, как правило, основных своих качествах. Поэтому необходимо учитывать и степень сопротивления привносимым нововведениям. Оно носит в значительной мере объективный характер и не есть плод консерватизма и некомпетентности каких-то конкретных работников. Любая техническая, биологическая, социальная и т.д. система стремится при любых изменениях сохранить свою стабильность и целостность. Всякие попытки изменения ее внутреннего и внешнего состояния воспринимаются как угроза своему существованию, и в ответ система старается парировать, локализовать и отторгнуть нововведения.
В этом есть здравый смысл. Ведь всякое изменение характеристик объекта неизбежно противостоит уже сложившейся системе с ее уже «увязанными» между собой и «пригнанными» друг к другу связями, целями, нормами. Так как базовый процесс (например, образования) остановить нельзя, приходится делать это на ходу. Привносимая инновация на какое-то время «сбивает настройку» функционирования и требует частичной или полной перестройки обеспечивающих его механизмов.
С точки зрения сложившейся системы и входящих в нее элементов для обеспечения ее эффективного и бесперебойного функционирования лучше всего было бы вообще никогда и ничего в ней не менять. Поэтому даже если в регионе становится очень плохо – вытащить себя самого из болота за волосы невозможно. Тогда в регион приглашают консультантов извне.
В основе сопротивления инновациям может лежать множество причин, в том числе и социально-психологических: страх перед возможной утратой социального статуса; отсутствие убежденности в необходимости изменений, недовольство переменами, насаждаемыми «сверху», отсутствие доверия и уважения к лицам, инициирующим изменения... Но что тогда передавать другим, тем, кто не прожил с разработчиками весь путь создания программы, кто не пережил лично радостей и трагедий этого пути и не уверен в позитивном характере перемен? Передать текст этой программы с планом мероприятий? План-карту программы развития (чтобы каждый точно знал свое место в строю...) и технологию пользования ими? Усилить контроль за выполнением «распоряжений о развитии»?
Может быть и это тоже... Но достаточно ли?
В массовом сознании и поведении работников, имеющих негативную установку на изменения, сложился набор определенных стереотипных реакций при обсуждении Программ развития. Поскольку мало кто рискнет открыто высказать сомнение в необходимости проведения нововведений, которые активно поддерживает руководство, эти стереотипы нуждаются в мимикрии и приличном выражении. Формы последнего должны быть таковы, чтобы обеспечивать их носителям неуязвимость с позиции общественных ценностей, с одной стороны, и защиту от нововведений – с другой. Этот набор стереотипов антиинновационного поведения включает в себя вариации на тему «Да, но...»
«Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае разработчик инновации вынужден доказывать значимость различий между тем, что есть, и тем, что предлагается, а также неправомерность и обманчивость примера, приведенного его оппонентом. В данной ситуации есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить аргументы сходства, ничуть не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность именно данного предложения.
«Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей и объективных условий, которые, по мнению говорящего, делают невозможным данное нововведение. При этом если в качестве инициатора нововведения выступает «свой» – преобладают доводы внешнего порядка, если предложение пришло «извне», то упор делается на местную специфику.
«Это не решает наших главных проблем». Работник, который не желает, чтобы данное нововведение осуществилось, принимает позу сторонника еще более радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, инициатор изменений – черты недостаточно смелого и активного проводника подлинного «прогресса». Поскольку разведение понятий «главного» и «второстепенного» – дело интерпретации, возможность провала инновации почти гарантирована.
«Это требует доработки». У новшества выделяются его действительно недостаточно отработанные элементы, которые всегда неизбежны, так как всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Тем самым новшество наделяется характеристикой сырого, не продуманного до конца, а значит, хотя и очень нужного, но не готового к применению.
«Здесь не все равноценно». В данном случае делается ставка на отсечение некоторых деталей по любому из названных выше соображений. В результате инновация теряет свой смысл, так как не может дать ощутимого эффекта из-за утраты целостного инновационного потенциала.
«Есть и другие предложения». Подразумевается еще одна вполне реальная инициатива, выдвигаемая другими лицами или организациями, альтернативная данной. Тем самым инициатор нововведения ставится в конкурентные (соревновательные) отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу их взаимоотношений между собой.
Но даже если внешне программа развития принята безропотно, а противник инноваций – управленец, то он имеет свой управленческий набор методов лоббирования.
Метод «конкретизирующих документов». Для реализации программы необходимо не только принятие постановлений на уровне региона, но и их декомпозиция на других уровнях: комитетов, управлений, отделов, образовательных учреждений... Требуется подготовить документы, должностные инструкции, положения, конкретизирующие программу и концепцию до операционального уровня. Тут открывается некоторая амплитуда колебаний в возможном толковании исходных положений. И что еще важнее, их дополнения и детализации. И то и другое вполне может вестись в сторону снижения масштабов и действенности реформ. Главное средство для этого – ограничения на использование новых средств, на диапазон их распространения, на объем содержания.
Метод «кусочного внедрения». Под видом этапности освоения какого-то новшества, его углубленной проработки выделяется и реализуется лишь один или несколько отдельных элементов. Естественно, эффекта не получается, что дает основание говорить о его неудаче и требовать все вернуть в исходное положение.
Метод «отчетного внедрения». По своей сути это расхождение между номинальным и фактическим использованием (употреблением) новшества. По отчетам все работает по-новому, а фактически ничего не изменилось. Данный метод является основным для «парализации» инноваций в самих оргуправленческих структурах.
Таким образом, разработка программы, построение добротной концепции, принятие решений о реорганизации управления, оснащение управленцев оргуправленческими средствами, работа по содержательному наполнению образовательных процессов, нормативное закрепление новых форм отношений не являются достаточной гарантией того, что Программа развития будет реализована в полном объеме и даст ожидаемый эффект. Как всегда все решают «кадры» и «человеческий фактор».
Основой для разработки стратегии построения и реализации программ может являться следующий концептуальный принцип: система только тогда будет открыта нововведениям, когда их проведение станет условием ее сохранения.
Нововведения должны предстать «выгодными» для всех, кого они затрагивают. Для этого уже при запуске построения программы необходимо детально проанализировать возможные причины начального отторжения инноваций и причины их последующих деформаций.
Вскрытие и открытая публикация способов отторжения сами по себе являются ресурсом развития и способом устранения будущих препятствий.
В программе необходимо проанализировать (и предъявить) опыт (свой, чужой, иной) внедрения инноваций в регионе и вне его. Опыт и положительный, и отрицательный.