Главная страница ИД «Первого сентября»Главная страница газеты «Первое сентября»Содержание №22/2007
Вторая тетрадь
Школьное дело

КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ


Ушаков Константин

Почему новые идеи в школах приживаются с трудом?

На этот вопрос помогают ответить знания по организационному менеджменту

Инновации, инновации, инновации... В последние годы это слово стало, пожалуй, самым популярным в педагогическом сообществе. Может показаться, что вся система российского образования встала на путь какого-то глобального обновления. Но каждый, кто связан со школой, знает, что в большинстве случаев реальные качественные изменения в ней случаются редко...

Совершенно очевидно, что успех любого преобразования определяется действиями людей, которые должны это преобразование осуществлять. Менее очевидно то, чем обуславливается деятельность людей, например, в школе.

Организационный менеджмент дает следующий ответ: организационной культурой.

Что это такое? Основу организационной культуры составляет определенный набор ценностей, убеждений, норм, ожиданий, представлений, которые осознанно или неосознанно разделяются большинством членов организации. Эти убеждения, правила, нормы и руководят повседневным поведением сотрудников.

В этой связи важно понимать, как складывается та или иная организационная культура. В теории выделяются три ее основных источника.

Откуда берутся нормы и правила?

Первый источник: прошлый опыт организации. Если в профессиональном опыте человека были ситуации, когда его действия приносили успех, находили поддержку и признание руководителя, коллег, то этот способ действия закрепляется в профессиональном поведении. Это значит, что в похожей ситуации человек будет реализовать в первую очередь его.

Например, в кризисных обстоятельствах директор школы создал штаб, в который входили его замы и наиболее активные педагоги. Предположим, эта группа успешно решила свою задачу, кризис миновал. В следующий раз, когда организация окажется в трудных обстоятельствах, наверняка первое, что придет в голову директору, это создать штаб, лучше того же состава, который достиг успеха в прошлый раз. Если он и в этот раз достигнет своей цели, то можно гарантировать, что этот способ выхода из кризиса станет нормой. Подчеркну, организационную культуру имеют организации, у которых есть история и, следовательно, организационная память.

Второй источник: личность руководителя. Руководитель может влиять на сложившиеся нормы поведения, но возможности этого влияния ограничены. Каждый из тех руководителей, кто приходит в «готовую» организацию, получает в наследство некоторые нормы, установленные предшественником или предшественниками, которые точно так же утверждали и насаждали свои представления о должном. Эти нормы совсем непросто изменить, даже если того очень хочется новому руководителю.

И, наконец, третий источник организационной культуры – базовые (фундаментальные) представления людей об общих принципах жизнеустройства. Как вы думаете, почему некоторые изменения происходят неожиданно легко, а некоторые требуют невероятных усилий, хотя вроде бы не являются более сложными? Дело в том, что сопротивление при внедрении культурных норм зависит от степени их соответствия некоторым базовым установкам.

Параметры Гирта Хофстеде

Одна из наиболее удачных попыток описать эти базовые установки была сделана в работах Гирта Хофстеде. Этот ученый ввел несколько ключевых понятий, которые можно рассматривать как основополагающие: соотношение индивидуализма и коллективизма, властная дистанция, соотношение мужественности и женственности, отношение к неопределенности.

Какой смысл вкладывается в эти понятия?

Для коллективистов интересы группы (организации) важнее личных интересов. Для индивидуалистов – наоборот. Высокий уровень индивидуализма означает, что, скажем, аргумент «останься и сделай то-то, потому что это полезно организации» не является веским.

Властная дистанция – это социально одобряемое (принятое в конкретном коллективе) неравенство статусов членов организации. Ясно, что статусы руководителя и рядового педагога неравны. Руководитель может отказаться от части привилегий и тем самым сократить властную дистанцию, но это во многих случаях чревато потерей управляемости.

Различение мужественности и женственности в нашем случае не предполагает отождествления с женским или мужским полом. Этот параметр указывает на определенные особенности поведения. Скажем, для организаций с преобладанием женственности характерен акцент на отношения, ориентация на солидарность (поддержку слабого), решение конфликтов путем переговоров и компромиссов. В культуре с доминированием мужественности наблюдаются другие поведенческие проявления: акцент на успех, ориентация на соревнование и независимость, решение конфликта окончательной победой какой-либо стороны.

Отношение к неопределенности зависит от ответа на следующие вопросы. Насколько уверенно мы чувствуем себя в ситуации, когда невозможно предсказать, что будет завтра? Нравится ли нам ситуация, когда мы оказываемся перед выбором из множества альтернатив?

Мы – коллективисты…

Недавно сотрудником кафедры управления человеческими ресурсами АПКиППРО Дмитрием Фишбейном было проведено исследование базовых представлений российских педагогов. И обнаружились интересные вещи.

При сравнении с аналогичными исследованиями, проведенными в других странах мира, выяснилось, например, что у нас показатель коллективизма выше среднестатистического уровня, но выше ненамного. По параметру властной дистанции мы тоже находимся на среднем уровне.

А вот в чем мы выделяемся резко, так это в отношении к неопределенности. Российские учителя категорически не приемлют неопределенность.

Еще одна наша отличительная черта – крайняя женственность.

Что из всего этого следует?

Дальний путь к свободе

Анализ базовых представлений педагогов показывает, в частности, что идеи личностно-ориентированного обучения будут крайне сложно воплощаться на практике в российских школах, что конечно же не исключает успешной реализации этих идей в отдельных школах.

Дело в том, что личностно-ориентированное обучение опирается на приоритет прав личности по отношению к группе. А для большей части российских педагогов, напротив, приоритетны интересы группы, к которой они принадлежат (общества). Поэтому свобода ребенка в школах всячески ограничивается.

Анализ базовых установок дает возможность заранее увидеть, каких усилий потребует внедрение тех или иных идей и методов. К примеру, метод проектов требует значительно большего доверия к ребенку, значительно большей свободы ребенка, чем та степень свободы, которую готовы предоставить сегодня большинство учителей.

Сейчас много говорят о развитии инициативы, предприимчивости, о воспитании конкурентоспособной личности. Но такие пожелания имеют мало шансов на реализацию. Как могут воспитать инициативу и предприимчивость люди, которые сами в большинстве своем не являются инициативными и предприимчивыми? И к тому же стараются избегать всякой неопределенности. Кстати, столь сильное неприятие неопределенности говорит о том, что любые серьезные перемены будут встречать большое сопротивление.

Что же делать?

Главное – восстановить достоинство

Рекомендация на первый взгляд может показаться парадоксальной: необходимо уменьшить темп изменений.

Почему? Во-первых, в условиях высокого темпа у людей, которые не успевают за изменениями, сильно снижается самооценка. А во-вторых, как уже давно известно, изменения внедряются в несколько этапов. Первый успех еще не означает, что полученные навыки закрепятся. Необходим этап традиционализации. Нужно длительное время, чтобы какой-то навык или новая технология из инновационной перешла в традицию.

Но этап традиционализации у нас трагическим образом отсутствует. Как правило, после первой удачи с введением какого-либо новшества руководители автоматически приступают к внедрению очередной новации. Мы хватаемся за новое и… теряем обретенные умения. Вы замечали, сколько инноваций затухает, даже если они вроде бы были успешно реализованы?

Так что нам следует ограничивать скорость изменений. Но что еще более важно: требуется повысить самооценку, восстановить достоинство учительства. Каким образом? Дать учителям реальные возможности влиять на ход реформ. Большой вопрос: есть ли у них на это силы? Измотанные изменениями, учителя готовы взяться за все, что им диктуется сверху, но при этом имитировать активность. Это естественная форма сопротивления.

Все наши широкомасштабные образовательные эксперименты, «кипучая» инновационная деятельность – это рябь на поверхности воды. На самом деле базовый процесс в школе – урок – практически не изменился (в плане нововведений в школах делается значительно меньше, чем об этом пишут чиновники в своих отчетах). Реально изменения если и происходят, то очень незначительные. Поэтому темп реформ можно умерить. И начать вкладывать значительно больше финансовых средств в образование и переподготовку учителей.

Рейтинг@Mail.ru